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    湖南自考06091薪酬管理知識點匯總備考資料

    2021-05-29 11:07:47   來源:湖南自考網    點擊:   
       

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    (★★★)

      知識點1 薪酬與薪酬管理概述

      一、薪酬概述(重點)

      識記內容:

      1、薪酬的內涵:薪酬是員工為所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的回報或酬勞,體現的是一種公平的交易或交換的關系,也反映了一定的勞動力價格水平。對于薪酬概念的界定,通常可以劃分為三類:第一種是寬口徑的界定,即將薪酬等同于報酬,即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內在的報酬和外在的報酬。第二種是中等口徑的界定,即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。這一概念包括薪酬(直接經濟報酬)和福利(間接經濟報酬)。第三種是窄口徑的界定,即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬(基本薪酬和可變薪酬或浮動薪酬之和),而不包括福利。薪酬在本質上是雇主或企業為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。

      薪酬是指員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物等報酬的總和。薪酬體系主要由外在薪酬和內在薪酬兩部分構成。外在薪酬一般是指物質回報,即員工通過為企業做出貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入,包括基本工資、獎金、津貼、保險以及其他福利等。直接貨幣收入是薪酬的主要構成部分,用以解決員工的基本生活需求:而間接貨幣收入則用以員工基本需求之外的較高層次的生活需要。內在薪酬一般是指非物質回報,如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚或重視等,進而產生的安全感、成就感、滿足感、公平感、自我實現感、尊重感等,它是受到心理和社會性因素影響的。

      2、報酬、工資和薪金的概念:(1)報酬:通常情況下,將一位員工為某個組織工作而獲得的各種他認為有價值的東西統稱為報酬。(2)工資:工資是勞動者付出勞動以后,以貨幣形式得到的勞動報酬。(3)薪金:薪金又稱薪俸、薪給、薪水。一般而言,勞心者的收入為薪金,勞力者的收入為工資。

      3、基本薪酬和可變薪酬的概念: (1) 基本薪酬:基本薪酬是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩定的經濟性報酬。(2)可變薪酬:可變薪酬時薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬,有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

      領會的內容:

      1、薪酬的形式:(1) 經濟性報酬和非經濟性報酬:經濟性報酬和非經濟性報酬之間的界限是,某種報酬是不是以金錢形式提供的,或者能否以貨幣為單位來加以衡量。經濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利(其中,薪酬又被稱為直接經濟報酬,福利又被稱為間接經濟報酬)而非經濟性報酬則包括成長和發展的機會、從事富有挑戰性工作的機會,參與決策的機會、特定的個人辦公環境、工作地點的交通便利性等。(2)物質薪酬和非物質薪酬:物質薪酬即勞動者向組織或雇主出賣勞動力獲得的現金等實物形式的薪酬:非物質薪酬則是指現金之外獲得晉升、榮譽等方面的報酬。(3)外在薪酬和內在薪酬:內在薪酬和外在薪酬之間的區別在于。某種報屬對勞動者所產生的激勵是一種外部刺激,還是一種發自內心的心理激勵。這種劃分方法與工作特性理論是緊密聯系在一起的。外在薪酬又可以分為基本工資、獎金、分紅、津貼等直接貨幣收入,也包括福利及福利設施、教育培訓、社會保障等間接貨幣收入。內在薪酬則包括通過工作產生的成就、榮譽感等來自工作本身的薪酬,也包括工作環境比如舒適的辦公環境、融治的工作氛圍、和諧的公司文化等方面的福利。(4)全面薪酬:全面薪酬就是將上述各種形式的薪酬包括在內,不僅包括企業向員工提供的外在的經濟性薪酬,還包括為員工創造良好的工作環境及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非經濟性的心理效應。

      2、薪酬對員工的功能: (1) 經濟保障功能。(2)激勵功能。(3)社會信號功能。

      3、薪酬對企業的功能: (1)改善經營績效。2、控制經營成本。(3)塑造企業文化。(4)支持企業變革。

      4、影響薪酬的企業因素:企業的負擔能力、企業的經營狀況、企業所處的發展階段、實行的薪酬政策和企業文化等都會影響員工的薪酬。

      5、影響薪酬的社會因素:(1)國家的政策和法律。(2)全社會的勞動生產率水平。(3) 物價水平和居民生活費用。(4)勞動力市場的供求狀況。(5)同一行業的平均收入水平和工會的力量。

      6、影響薪酬的個人因素:首先,不管按時計酬、按件計酬,還是按績效計酬,通常工作量較大時,薪資水平也較高。其次,從個人的工作表現來說,員工的薪酬很大程度上是由個人工作表現決定的。第三,個人的資歷和年齡在薪酬中起著很大的作用。第四,從個人的工作技能來看,如今科技進步,咨訊發達,企業之爭便是人才之爭,掌握關鍵技能的人,已成為企業競爭的利器。最后,崗位和職務的差別也在很大程度上影響者薪酬。

      二、薪酬管理概述(重點)

      識記:薪酬管理的概念:所謂薪酬管理,是指企業針對所有員工提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構以及報酬形式做出決策并不斷進行調整的管理過程。

      領會的內容:

      1、薪酬管理的目標: (1)薪酬管理的外部公平性或者外部競爭性。(2)薪酬的內部公平性或者內部一致性。(3)績效報酬的公平性。(4)薪酬管理過程的公平性。

      2、薪酬管理的原則:(1)公平性原則:所謂公平性原則是指企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性和公正性。這種公平性包括兩個方面的內容:-是內部公平性,指企業內部不同職務之間的薪酬公平。二是外部公平性,指與同行業其他企業特別是帶有競爭性質的企業相比,企業所提供的薪酬水平是否具有競爭力。(2)有效性原則:有效性原則是指薪酬管理系統在多大程度上能夠幫助企業實現預定的經營目標。(3)合法性原則:合法性原則是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定。

      3、薪酬管理的內容:企業薪酬管理的過程包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬等內容。(1)薪酬體系:薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。目前,國際上通行的薪酬體系有三種,即職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系,其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。(2)薪酬水平:薪酬水平是指企業中的、各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。(3)薪酬結構:薪酬結構指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系,它涉及的是薪酬的內部公平性的問題。一般而言,企業往往通過正式或非正式的職位來確定薪酬結構的公平性和合理性。(4)薪酬形式:所謂薪酬形式是指員工所得的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關系。通常情況下,薪酬形式分為直接薪酬和間接薪酬。前者主要是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關的薪酬,而后者則包括福利、有形服務等一些具有經濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬。5、薪酬管理政策:薪酬管理政策主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理的目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據,是員工理解企業對什么樣的行為和績效感興趣。6、薪酬系統的運行管理。

      4、薪酬管理的地位與作用: (1)薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現。(2)薪酬管理戰略是企業的基本戰略之一。一個優秀的薪酬管理戰略應對企業起到四個作用:一是吸引優秀的人才加盟;二是保留核心骨于員工;三是突出企業的重點業務與重點崗位;四是保證企業總體戰略的實現。(3)薪酬管理影響著企業的盈利能力。

      5、薪酬管理體系的設計模式:(1)領導決定模式。領導決定模式是指企業領導憑借自己的行政權威和管理經驗,依據市場行情,規定企業員工在一定時期內的薪酬,從而界定該企業的薪酬體系。這種情況一般發生在企業初創時期或者人數不多、規模較小的企業。(2)集體洽談模式:集體洽談模式是指企業通過與員工的協商確定員工在一定時期內的薪酬,從而確定企業的薪酬體系。在實踐中,集體洽談模式通常是由企業代表(一般由企業法定代表人和人力資源部門人員等組成)和員工代表(一般為工會成員)就企業內部工資分配形式、員工收入水平等事項進行平等協商,雙方在協商一致的基礎上簽訂工資協議;也可以是行業工會代表同雇主代表就以上內容展開談判,找到勞資雙方都滿意的解決方案,最終達到雙贏的薪酬設計效果。(3)專家咨詢模式:專家咨詢模式是指由企業委托外部咨詢設計專家參與企業薪酬體系的制定工作。這種薪酬體系一般能較好地體現市場動態,有利于協調勞資雙方的關系。用這種模式制定出來的企業薪酬體系具有科學性、規范性、公平性和可操作性等特點。(4)個別洽談模式:個別洽談模式是指在企業總體原則初定的情況下,企業和特定員工就薪酬問題進行個別洽談,一次確定這些員工的薪酬。一般適用于特定的崗位或對企業生存和發展都極為重要的員工,使用這種員工有助于企業增強自身的核心競爭力。(5)綜合設計模式:綜合設計模式是指企業在薪酬設計過程中綜合運用上述幾種模式,利用綜合模式設計出來的薪酬方案能較好地協調員工需求與企業利益,也是一種常用的薪酬設計模式。

      綜合應用的內容:

      1、薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關系: (一)薪酬管理與職位設計:企業經營環境不確定性的增加以及對員工工作靈活性要求的逐漸提高,將導致企業中的職位特征發生很大的變化。在很多情況下,企業還越來越強調小組和團隊的工作方式,而不是獨立的個人工作和單個職位的概念。在這種情況下,企業的薪酬體系就必須做出相應的變革,以適應和支持這種新的發展趨勢,并對員工的工作行為加以引導。從另一個方面來看,職位本身的設計不合理也會給薪酬管理帶來一些麻煩。比如職位劃分過細本身就會導致企業的薪酬等級劃分過細,結果導致員工在不同職位之間的輪換變得很困難。同時,員工會緊盯著職位的等級而不是個人的績效能力。(二)薪酬管理與員工招募與甄選:(1) 企業的薪酬設計會對企業的招募和甄選工作的速度、所獲得的員工的數量以及能力素質產生影響。(2)企業所要招募的員工的類型,又會直接影響到企業的薪酬水平和薪酬結構。(三)薪酬管理與培訓開發:薪酬管理對于企業的培訓開發活動能夠起到很好的支持和引導作用。薪酬體系的合理設計有助于引導員工主動接受培訓、努力進行自我技能開發、不斷鞏固和提高自身的業務素質,從而增強員工適應工作的能力,幫助組織獲得更大的靈活性。(四)薪酬管理與績效管理:從績效管理本身來說,過去那種一維、靜態的績效評價方法正在逐漸被全方位的、動態的績效評價方法所取代。企業的薪酬管理也已經從過去主要對績效和薪酬之間的關系考慮,發展到不僅關心員工的業績目標實現,而且關心員工的整體素質,所掌握的技能以及未來的潛力提升等。

      2、薪酬管理體系的設計步驟:一套好的薪酬體系應該對內具有激勵性,對外具有競爭性。設計一套科學、合理的薪酬體系,一般有以下八個核心步驟,分別是:確定薪酬策略、進行崗位分析、實施崗位評價、開展薪酬調查、進行薪酬定位、確定薪酬結構、明確薪酬水平、實施薪酬體系。

      知識點2 薪酬戰略

      一、薪酬戰略及其作用(重點)

      識記內容:

      1、薪酬戰略的概念:薪酬戰略是關于組織對于整合組織資源,決定資源的投資方向與投資項目,達到引導組織期望行為與強化組織價值的決策框架。

      2、戰略性薪酬決策的概念:薪酬戰略的戰略性決策是指在事后期望與強制的約束下,集中確保薪酬計劃的設計、實施和調控直接與組織的績效目標相關的決策。凡是具有戰略性的薪酬決策都屬于薪酬戰略。其-薪酬戰略不僅指薪酬決策,也包括薪酬管理;其二,并非所有的薪酬決策都是薪酬戰略,薪酬技術與業務管理方面的決策不屬于薪酬戰略,只有對組織績效與發展具有重大影響的戰略性薪酬決策才屬于薪酬戰略。

      3、薪酬戰略的構成要素:薪酬戰略的內容包括兩個方面:薪酬戰略要素和薪酬政策。最核心的薪酬戰略要素有五個方面:薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化及薪酬管理。

      領會的內容:

      1、薪酬戰略的特征: (1)薪酬戰略是與組織總體發展相匹配的薪酬決策。2、薪酬戰略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。一個組織的薪酬戰略要特別重視兩個原則:一是系統性原則。二是動態發展原則。) 3、薪酬戰略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。

      2、薪酬戰略的作用:薪酬戰略對企業競爭力的提升作用主要體現在以下四個方面: (1)有利于培養和增強企業的核心競爭力。2、可以幫助企業很好地控制勞動力成本,保持成本優勢。3、有利于企業合理配置和協調資源,使各項活動與企業戰略相匹配。4、幫助員工實現自我價值的功能。

      二、薪酬戰略模式的選擇(次重點)

      識記內容:

      1、成本領先戰略的概念:它實際上就是低成本戰略,即在產品本身的質量大體相同的情況下,企業可以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。

      2、差異化戰略的概念:差異化戰略是企業通過采用特定的技術和方法,使本企業的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。它指的是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務,創造與眾不同的東西。

      3、專一化薪酬戰略的概念:專一化戰略是指企業生產經營單一產品或服務,或者將產品或服務指向特定的地理區域、特定的顧客群。

      4、創新型薪酬戰略的概念:創新型薪酬戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略,有利于激發創新行為的薪酬設計。

      5、穩定發展戰略的概念:穩定發展戰略是指企業保持現有的產品和市場,在防御外來環境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。

      6、快速發展戰略的概念:快速發展戰略又可以分為內部成長戰略和外部成長戰略。快速發展戰略是指企業通過實現多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的發展。

      7、收縮薪酬戰略的概念:收縮薪酬戰略是指企業面臨衰退的市場或失去競爭優勢時,主動放棄某些產品或市場,以維持其生存能力的戰略。

      綜合應用:影響薪酬戰略設計的基本因素: (一)宏觀環境對薪酬戰略設計的影響: 1、通貨膨脹水平。2、 勞動力供求關系。(3)宏觀經濟政策。4、經濟系統的開放性。(二)產業環境對薪酬戰略設計的影響: 1、行業壽命周期。2、行業競爭。3、行業的性質。4、行業工會的談判力。(三)企業內部環境對薪酬戰略設計的影響: (1) 職能能力。2、人力資源能力。3、財務狀況。4、企業經營價值觀。5、企業的經營規模。6、企業組織結構類型。

      三、戰略性薪酬管理(重點)

      識記:戰略性薪酬曾理的概念:戰略性薪酬管理是指以企業的發展戰略為依據,根據企業某一階段的內部、外部總體情況,正確選擇薪酬策略、系統設計并實施動態管理,使之促進企業戰略目標實現的管理活動。

      領會:

      1、戰略性薪酬管理提出的背景: (1) 人力資源戰略性地位的提升。(2) 薪酬管理環境的不確定性。3、薪酬管理權限和權能的擴大。4、轉變“唯技術論”的薪酬管理。

      2、戰略性薪酬管理對人力資源管理角色轉變的要求: (1) 保持與組織的戰略目標緊密聯系。(2)減少事務性活動。(3)實現日常薪酬管理活動的自動化。(4)積極承擔新角色。

      3、在薪酬戰略與員工配戰略的整合過程中需要注意的問題: (1) 組織薪酬戰略的制定首先是在分析組織戰略發展所需員工類型的基礎上制定出來的。(2)控制成本的經營戰略決定了組織員工配置戰略出現兩種相互影響的戰略。(3)知識型員工的價值不斷提高。

      簡單應用:戰略性薪酬管理的作用:

      1、戰略性薪酬管理對提升企業績效的作用: (1) 降低人工成本。(2)吸引和留住人才。(3) 引導員工行為。(4) 促進勞資和諧。

      2、戰略性薪酬管理對增強企業競爭優勢的作用: (1) 價值性。(2)難以模仿性。(3)有效執行性。

      3、戰略性薪酬管理對促進企業可持續發展的作用: (1) 實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要。(2)實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要。(3)實施戰略性薪酬管理是加強科學管理的需要。

      綜合應用:企業不同發展階段的薪酬戰略: 1、初創期。薪酬設計應滿足以下要求: (1) 薪酬具有很強的外部競爭性。(2)淡化內部公平性。(3)薪酬構成。本階段的總體薪酬剛性應當小一些,即基本工資和福利所占的比重要小,而績效獎金所占的比重要大。2、快速成長期。薪酬體系的設計要做到: (1) 重視內部公平性。(2) 強調薪酬的外部競爭性。(3) 薪酬構成。一方面開始適當提高基本工資和增加福利;另一方面,由于企業正處于積極擴張狀態,鼓勵個人貢獻,并按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。3、成熟穩定期。處在成熟穩定期的企業的薪酬體系具備以下基本特征:(更加重視薪酬的內部公平性。(2) 不再特別強調薪酬的外部競爭性。(3)薪酬構成。這時企業支付給員工的基本工資很高,福利也最多,績效獎金則相對較少。要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。4、衰退期。(1)強調薪酬的外部競爭性。(2)薪酬構成。較高的基本工資和較高的福利。

      知識點3 薪酬理論

      一、薪酬設計理論(一般)

      識記內容:

      1、生存工資理論的形成、發展、基本內容:(1)生存工資理論的形成和發展:威廉●配第是英國古典政治經濟學的創始人,他提出工資是維持工人生活所必須的生活資料的價值,這是生存工資理論的最早開端。法國古典經濟學家、重農學派的代表人物杜爾閣是生存工資理論的奠基人,他的主要論點是:在工業社會中,工人的工資必然處于維持生計的水平上。杜爾閣認為,工人出賣他的勞動的價格高低,不能完全由他本人決定,而是同購買他勞動的人雙方協議的結果。英國古典經濟學家大衛●李嘉圖在其生存工資理論中也提出了工資決定于維持工人及其家屬的生計所需的生活資料的價值。(2)生存工資理論的基本內容:生存工資理論的要點是:從長遠看,在工業化社會中工人的工資等于他的最低生活費用。

      2、最低工資制度的產生和發展:最低工資制度最早產生于19世紀末的新西蘭和澳大利亞,其后,英國、法國、美國等國家也結合本國的實際,建立了各自的最低工資制度。隨著20世紀工人運動的高漲和社會經濟的發展,資本主義國家很快普遍實行了最低工資制度。第二次世界大戰以后,不少發展中國家也實行了最低工資制度。蘇聯和東歐各國,從20世紀五六十年代以來,也先后規定了本國的最低工資收入標準或工資浮動下限。我國在1993年11月24日由勞動部頒布了《企業最低工資規定》,還制定了《關于實施最低工資保障制度的通知》和《工資支付規定》等配套法規。1994年7月5日第八屆全國人民代表大會常務委員會第八次會議通過的《中華人民共和國勞動法》第四十八條明確規定:“ 國家實行最低工資保障制度。

      3、工資基金理論的形成和發展:

      19世紀中葉,隨著生存工資論的日趨沒落,一種新的工資理論——工資基金論(wages- fund theory)開始登上舞臺,并在英國十分流行。

      (一)工資基金理論的形成和發展

      工資基金理論的產生有其深刻的歷史背景。19 世紀中葉,資本主義仍然處在一個初期發展階段,工業化的初級階段最需要的是資本的積累,使得工業化初期的社會經濟活動都傾向于采取同一種模式,那就是先積累,后消費;先生產,后生活。西方國家在其工業化初期是通過資本家的種自發行動,通過資產者的個人行為來實踐這樣的原則。這種原則的實質是剝奪工人的消費,剝奪工人的生活,是資本主義冷酷的原始積累的繼續。

      工資基金理論的思想可以追本溯源到古典經濟學家,亞當●斯密、李嘉圖等經常把社會資本視作一個有固定作用的固定量,李嘉圖更是常把全部流動資本認為墊支在工資上。他們的后繼者斷言工資基金是一個固定的量,是全部工人工資的總和。

      詹姆斯●穆勒說,工資決定于人口與資本的比例。“假設其他條件不變,如果資本同人口的比例不變,工資亦不變;如果資本對人口的比例加大,工資即上漲;如果人口對資本的比例加大,工資即下降。”工資基金表現為一個固定量,一個常數。工資的高低取決于工人人數的多寡。

      西尼爾在他的《政治經濟學大綱》一書中表述了與詹姆斯.穆勒大體相同的觀點。“我們的基本命題是:各個勞動家庭在-年中所取得的商品數量和質量,必然取決于一年中直接或間接分派給勞動人民使用的商品數量和質量對勞動家庭戶數的比率。簡單說就是,必然取決于維持勞動者的基金限度對被維持的勞動者人數的比率。”這就是說,決定工人工資率的依然是勞動基金與勞動人口的比率。

      約翰.斯圖亞特●穆勒在其《政治經濟學原理》中追隨其父詹姆斯●穆勒,認為工人的工資決定于勞動的供給與需求,工資基金代表對勞動的需求,工資的高低取決于勞動供給的多少,即取決于勞動人口與資本的比例。

      4、邊際生產力工資理論的主要概念: 19 世紀70年代西方經濟學中開始出現邊際主要思潮。邊際分析方法也逐漸進入工資理論的研究之中,克拉克的《財富的分配》一書的出版標志著邊際生產力工資理論的最終確立。(1)邊際效應價值。19 世紀70年代西方經濟學家杰文斯、奧地利經濟學家門格爾和法國經濟學家瓦爾拉通過各自獨立的研究,幾乎在同一時期發現了邊際效用現象。邊際效用價值論是直接和古典經濟學派的勞動價值論相對立的價值理論。邊際效應價值論認為,效應是價值的源泉,是形成價值的必要條件,但還不是充分條件。沒有效用的東西必定沒有價值,但是有效用的東西卻不一定有價值。形成價值還要有一個前提,就是物品的稀缺。效用加稀缺,才構成價值。(2)邊際生產力。邊際生產力這個術語是美國經濟學家約翰●克拉克于19世紀首創的。按照克拉克的解釋,最后追加的生產要素單位的生產率稱為邊際生產力(或邊際生產率)。(3)邊際收益遞減。該理論認為,在充分競爭的靜態環境里,生產中的兩個決定性要素——勞動和資本,將依據自己對生產的實際貢獻來公正地獲得自己的收入。而每一個要素的實際貢獻按照其投入量的多少不斷變動著,并且表現出邊際收益遞減的規律性趨勢。這也就是說,在生產的兩個要素中,如果其中一個要素不變,另一個要素的投入不斷增加,那么,在達到一定的生產規模后,該要素最后投入的那個單位量所帶來的收益,是不斷減少的。(4)邊際生產力工資。克拉克認為,各個要素的邊際生產力,決定各個要素的收入,即資本的邊際生產力決定利潤率、勞動的邊際生產力和工資率。

      領會的內容:

      1、工資基金理論的基本內容:工資基金理論的基本要點是:第一,工資不是由生存資料決定的,而是由資本決定的。第二,在工資基金確定后,工人的工資水平就取決于工人人數的多少。國家制定最低工資法保護了少數收入最低的工人,就損害了多少工資比較高的工人的利益,這就是工資基金的結論。

      2、效率工資理論的主要內容:效率工資理論所需要探究的是工資水平跟生產效率之間的關系,這就是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論。效率工資指的是企業支付給員工比市場保留工資高得多的工資,促使員工努力工作的一-種激勵與薪酬制度。首先,效率工資有利于減少勞動力的流動。其次,效率工資有利于企業吸引優秀人才。最后,效率工資有利于提高工人的努力程度。

      3、消除心理不平衡的主要方法: (1)員工通過增加或減少投入謀求公平。(2) 員工可以通過改變其產出以恢復公平感。(3)員工可以對其投入與產出進行心理曲解。(4)員工可以通過離職或者要求調到其他部門工作,以求恢復心理平衡。(5)員工可以另換一個報酬與貢獻比較低者作為自己的比較對象,以減弱不公平感。(6)員工可以對他人的投入與產出進行心理曲解。總之,當一個人發覺對自己的分配不公時,為了消除不公平感,他可以采取以下五種方式:謀求增加自己的報酬;謀求降低他人的報酬;設法降低自己的貢獻;設法增加他人的貢獻;另換一個報酬與貢獻比值較低者作為比較對象。

      4、集體談判工資理論的主要內容:總體來說,集體談判工資理論的核心是,在一個短時內,工資至少在一定程度上取決于勞動市場上雇主和勞動者之間的集體交涉。(1)強制性比較:指工人們通過參照其他可比較的工人的工資來判斷自己的工資是否公平。(2)未確定范圍:庇古認為,當工資率通過集體交涉決定,而不是通過勞動力市場的自由競爭決定時,工資率不再是由供求決定的單一點,而存在一個“未確定范圍”。(3)談判的焦點:美國經濟學家薩繆爾森在其《經濟學》中列出了八個集體交涉的論點和考慮因素: ①生活費用觀點。②支付工資的能力。③工資應隨生產力的變化而變動; ④支付比較的工資; ⑤高工資促進經濟繁榮;⑥全國性的“關鍵性的集體協議“的影響;⑦習慣于貨幣工資的增長,以改善生活: ⑧政府可以規定工資和價格指標。(4)提高工資的辦法:①限制勞動供給。②提高標準工資率。③改善對勞動的需求。④消除買方壟斷。

      5、按勞分配的特征:(1)實施范圍的全社會統性; (2)按勞分配的社會直接性。(3)分配形式的實物性; (4)勞動時間作為消費品分配依據的唯一性; (5)等量勞動領取等量報酬(個人消費資料)的絕對性。

      6、按勞分配原則確立的條件:第一,全部生產資料歸社會共同占有,社會成員在生產資料占有關系上處于完全平等的地位。第二,商品經濟已經消亡,整個社會都直接按計劃有組織地進行,每個人的勞動都直接構成社會總勞動的一部分。第三,舊的社會分工和勞動的本質差別依然存在,勞動還僅僅是個人的謀生的手段。第四,不僅同一部門的勞動生產率的高低取決于本部門勞動者的勞動強度和熟練程度,而且不同的部門不同的復雜勞動較容易地轉化為簡單勞動并能用勞動時間簡單計量。第五,按勞分配的對象是進行了必要扣除之后的社會總產品。

      7、按勞分配理論的主要內容: (1) 這會主義工資仍以按勞分配為原則,但要借助于商品、貨幣、價值、市場等范疇來施行。(2)企業是獨立的經濟實體,所以工資分配應以企業為單位,企業有決定于分配的自主權。(3)決定勞動者工資水平的因素不再是單純的個人勞動量,勞動者工資水平是由企業的有效勞動量與個人的勞動貢獻雙重因素決定。(4)工資水平決定于勞動力市場的供求狀況與經濟效益。(5)建立工資談判機制,工資水平及其增長以及工資構成等由勞動力市場主體(勞動關系主體)雙方談判決定。

      8、分享工資理論的主要內容:分享經濟理論是美國麻省理工學院經濟學教授馬丁●魏茨曼在1984年提出的,分享經濟理論的核心觀點是,傳統的資本主義經濟根本弊病不在于生產,而在于分配,特別是在雇員報酬制度上。他將報酬制度分為工資制度和分享制度兩種模式。

      簡單應用:效率工資理論的運用:第一,要明確效率工資的基本出發點是為了解決對雇員的激勵與監督問題,消除員工的偷懶、欺騙行為,這是實施效率工資的首要目的。第二,實行效率工資是有條件的。第三,要考慮企業和員工是否共同遵守互惠原則。第四,實施效率工資,應該根據企業的實際情況,結合效率工資實施的條件,注意與其他激勵手段相互配合,設計出與企業相適用的激勵組合。第五,要主動促進勞動力市場的健康發展。

      二、薪酬激勵理論(一般)

      識記內容:

      1、馬斯洛需求層次理論五個層次:馬斯洛認為人的各種需要可歸納為五大類,按照其重要性和發生的先后次序可排列成一個需要層次,人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程,當低層次的需要得到滿足時,高一層次的需要才會出現。馬斯洛的需要層次理論把需求分成生理需要、安全需要、社交與愛情的需要、尊重需要和自我實現需要五類,依次由較低層次到較高層次排列。

      2、激勵因素和保健因素:雙因素理論又稱“激勵——保健理論”,是美國心理學家弗雷德里克●赫茨伯格在對美國匹茲堡地區的200多位工程師、會計師進行深入訪問調查的基礎上提出的。使員工感到滿意的都是與工作性質和內容有關的因素,而使人們感到不滿意的因素都是與工作環境有關的因素。赫茲伯格把前者稱為激勵因素,后者稱為保健因素。

      3、期望理論的基本內容:期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的,要激勵員工,就必須讓員工明確:第一,工作能提供給他們真正需要的東西;第二,他們欲求的東西和績效聯系在一起的;第三,只要努力工作就能提高他們的績效。用公式表示即:激勵力(M) =效價(V)×期望值(E)。 激勵力的高低,是指動機的強度,即調動一個人積極性、激發其內在潛力的強度,它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價是指個人對他們所從事的工作或所要達到的目標的估計,也可以理解為個人可能達到目標的重視程度(﹣1≤V≤1)。 期望值是指個人對每項目標能夠實現的概率的估計,也可以說,是個人對目標能夠實現的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率,在現實生活中,個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或滿足某種需要的概率。在一般情況下,期望值介于0~1之間。

      4、激勵過程綜合理論的三種理論:主要有勒溫的早期綜合激勵理論、波特和勞勒的綜合激勵理論和豪斯的綜合激勵理論等。

      (一)勒溫的早期綜合激勵理論

      最早期的綜合激勵理論是由心理學家庫爾特.勒溫根據場動力論提出

      的,用函數關系將激勵表示為:

      B=f(P. E)

      式中:

      B——個人行為的方向和向量;

      P——個人的內部動力;

      E——環境刺激。

      這公式表明,個人行為的向量取決于個人內部動力和環境刺激的乘積。這一理論說明,外部刺激是否能成為激勵因素,還要看內部動力的強度,兩者的乘積才能決定個人的行為方向。

      (二)波特和勞勒的綜合激勵理論

      20世紀60年代后期,以波特和勞勒為代表的行為科學家,把一些主要的激勵理論兼容,匯合成為一個綜合型激勵理論模式。這個模式有努力績效、能力、環境、認識、獎酬、公平感和滿足等多個變量,可以幫助管理者了解員工在工作激勵中主要考慮的環節和他們的心理發展過程。這一模式表明,先有激勵,激勵導致努力,努力產生績效,績效導致滿足。

      波特一勞勒的激勵理論提出了現代企業管理包括員工薪酬管理的有價值的建議:

      首先,管理者要善于發現員工對獎賞和績效的不同反應,因為每個員工對獎賞的理解和要求都是不同的,并且是變化的;同時,員工也需要了解管理者需要他們做什么,知道績效的內涵。其次,通過激勵模型向管理者表明:激勵不僅僅取決于期望,還取決于關聯性,即管理者制定的績效水平必須在員工認為可達到的范圍和水平之內,經過努力可以達到的,或者必須達到的;否則,績效與努力之間的差距過大,員工也就失去了信心起不到激勵作用。

      最后,把員工希望的成果與管理者希望的績效聯系起來。

      (三)豪斯的綜合激勵模式

      美國學者羅伯特●豪斯提出了綜合激勵模式,也稱激勵力量,與波特和勞勒的激勵模式一樣,也是在期望理論的基礎上產生的。他試圖把內外激勵因素都歸納進去,以綜合和完善期望理論。其激勵公式表示為:

      激勵力量=內在激勵十完成激勵十結果激勵

      某項工作任務的激勵力量等于該項任務所提供的內在報酬效價、完成任務內在的期望值和內在效價任務完成而獲得外在薪酬的期望值和外在薪酬的效價三部分之和。

      在上述公式的三個組成部分中,第一部分純屬內部激勵:第二部分以內部激勵為主,著眼于任務本身的效價及完成任務的重要意義;第三部分則以完成任務為前提,是任務完成后導致的可能性和效價,主要是外在薪酬帶來的激勵力。

      領會的內容:

      1、需要層次理論的主要內容:馬斯洛的需要層次理論把需求分成生理需要、安全需要、社交與愛的需要、尊重需要和自我實現需要五類.依次由較低層次到較高層次排列。

      (1)生理需要(physiological needs):這是人類維護自身生存所必需的、最基本的、非習得性的原始需要,包括衣食住行等方面的需要。在報酬結構中,基本工資、符合要求的工作條件等都是為了滿足員工的這類需要設計的。

      (2)安全需要(safety needs):這是人類保障自身安全、避免失業和財產喪失的需要。勞動合同、終身雇傭制、養老保險等均屬于滿足此類需要的報酬形式。

      (3)社交和愛的需要(social needs):又稱為歸屬需要。這是人類對從屬于某個群體或組織、與人交往、獲得情感的需要。

      (4)自尊與受人尊重的需要(esteem needs):這類需要組織可以通過工作職位的設計、榮譽的賦子、獎勵以及績效認可計劃來滿足。

      (5)自我實現的需要(self- actualization needs):這是馬斯洛需要層次結構中最高層級的需要,它是指人類對于最大限度發揮自己的潛能,達成自己追求的目標,獲得成就感的一種需要,這種需要是最難滿足的。

      2、需要層次理論的基本觀點:

      第一,五種需要像階梯一樣從低到高,按層次逐級遞升,但這樣的次序不是完全固定的,可以變化,也有種種例外的情況。

      第二,需求層次理論有兩個基本出發點,一是人人都有需要,某個層次需要獲得滿足后,另一層次的需要才出現;二是在多種需要未獲滿足前,首先滿足迫切需要該需要滿足后,后面的需要才顯示出其激勵作用。

      第三,一般來說,某一層次的需要相對滿足了,就會向高層次發展,追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應地,獲得基本滿足的需要就不再是一種激勵力量。

      第四,五種制要可以分為兩級,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要,這些需要通過外部條件就可以滿足而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要,他們是通過內部因素才能滿足的,而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。

      第五,馬斯洛和其他的行為心理學家都認為,一個國家多數人的需要層次結構,是同這個國家的經濟發展水平科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家,生理需要和安全需要占主導的人數比例較大,而高級需要占主導的人數比例較小;在發達國家則剛好相反。

      3、雙因素理論的根據:

      赫茨伯格從1753個案例的調查中發現,使員工感到非常滿意的因素,主要是工作富有成就感,工作本身帶有挑戰性,工作的成績能夠得到社會的認可,以及職務上的責任感和職業上能夠得到發展和成長,等等。這些因素的滿足能夠極大地激發員工的熱情,對于員工的行為動機具有積極的促進作用,它常常是一個管理者調動員工積極性,提高勞動生產效率的好辦法。研究表明這類因素解決不好,也會引起員工的不滿,它雖無關大局,卻能嚴重地影響工作的效率。因此,赫茨伯格把這種因素稱為激勵因素。其理論根據是:第一,不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性,只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性;第二,不具備保健因素時將引起強烈的不滿,但具備時并不一定會調動強烈的積極性;第三,激勵因素是以工作為核心的,主要是在職工進行工作時發生的。

      4、:“經濟人” 假設的基本要點:(1)人都是最求經濟利益最大化的趨利人, 管理者應利用經濟誘因激發人的工作動機,提高工作效率。(2)人僅僅是一個經濟動物,不需要關心其交往和其他社會需要,否則會影響工作效率的提高。(3)員工的經濟動因必須在組織的操縱、激發和控制下才能起到積極作用。

      5、“社會人” 假設的基本要點: (1)工資、作業條件與勞動生產率之間沒有直接的相關性,生產率的提高主要取決于員工的士氣,而士氣主要取決于員工在工作內外的人際關系是否協調。(2)員工的行為不僅受到正式組織職權及其規范的影響,更受到非正式組織人際關系及其規范的影響。(3)為了激發員工的積極性,應改變領導方式,善于傾聽員工意見,滿足員工社會心理需求。(4)要改變傳統的以工作為中心的管理,轉向以人為中心的管理。(5) 應建立員工與管理和密切上下級關系的一系列制度。

      6、“復雜人” 假設的基本要點: (1) 每個人都有不同的需要和不同的能力,工作不但是復雜的,而且變動性很大。(2)一個人在組織中會產生新的需求和動機,因此一個人在組織中表現出的動機模式是他原來的動機模式與組織經驗交互性作用的結果。(3)人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式,在正式組織中與別人不能合群,可能在非正式組織中能滿足其社會需要和在我實現需要。(4)一個人是否感到心滿意足,肯為組織出力,決定于他本身的動機構建和他同組織之間的相互關系、工作的性質、本人的工作能力、技術水平、動機的強弱以及與同事間的相處狀況。(5)人可以依自己的動機、能力及工作性質對不同的管理方式作出不同的反應。

      簡單應用:雙因素理論的具體應用:根據赫茨伯格的理論,在調到員工積極性方面,可以分別采用以下兩種基本做法: (1)直接滿足。又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足,這種滿足時通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能,產生興趣和熱情,使員工具有光榮感、責任心和成就感,因而可以使員工受到內在激勵,產生極大的工作積極性。(2)間接滿足。又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的,而是在工作以后獲得的。雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。雙因素理論的科學價值,不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義,而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。

      知識點4 崗位分析與評價

      一、崗位分析(次重點)

      識記內容:

      1、崗位分析的概念:崗位分析是指對企業各類崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、勞動條件和環境,以及任職人員的知識、技能等承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統調查、分析與研究,并由此制定崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

      2、工作描述的概念:工作描述是對工作本身的內涵和外延加以規范的描述性文件,是對有關工作職責、工作活動、工作條件等工作特性方面的信息所進行的書面描述。

      3、工作規范的概念:工作規范又稱崗位規范或任職資格,是指要勝任某項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能、體能和個性特征方面的總體要求,是工作說明的重要組成部分。

      4、工作規范的形成方法: (1) 經驗判斷法:所謂經驗判斷法,就是根據主管人員和人力資源管理人員這樣一些有經驗的人員的判斷來編寫工作規范的方法。2、統計分析法:使用統計的方法主要說明下列二者之間的關系:其一,顯示人員特點的一些預測指標,如身高、智力或手指靈活度等:其二,表示工作績效的一些表現指標或標準(例如主管人員所評定的績效等級)。這一過程包括以下五個步驟: (1) 對崗位工作進行分析并確定如何對工作進行績效評價。(2) 挑選能夠作用于績效水平的個人特征,如手指靈活度等。(3)測試工作崗位候選人身上的相關特征。(4)衡量候選人實際工作以后的工作績效。(5)對人員特征(手指靈活度等)與工作績效之間的關系進行統計分析。

      5、工作說明書的概念:工作說明書也被稱為崗位說明書,是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做(包括工作的物理環境和組織環境)的正式的書面文件。工作說明書主要包括兩個部分,即工作描述(關于工作任職者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面文件)和工作規范(關于工作執行人為圓滿完成工作所必須具備的知識、能力和技術)。

      領會的內容:

      1、崗位分析的流程: (1)崗位分析的準備階段:崗位分析的準備階段包括明確崗位分析的目的、選擇和培訓崗位分析人員、選擇崗位分析的方法和工具、與組織成員溝通崗位分析的目的和意義及所需要的相關配合等工作。(2)崗位分析的執行階段:崗位分析的執行階段包括崗位分析信息的來源、收集工作的有光信息、制定崗位分析文件、與相關人員確認信息的準確性等(3)崗位信息的分析、整理階段:崗位分析工作不僅僅是對工作崗位信息的簡單收集,而是需要對所收集的信息進行總結、歸納、綜合、整理、分析,通過對工作崗位信息的整理和分析,根據崗位分析目的的要求分析崗位工作任務的合理性、崗位任務的飽和度、崗位工作任務的難易程度、對任職者資格的要求等,形成按分析目的的要求產生的分析結果。(4)崗位分析結果的運用和修訂階段。

      2、工作描述的內容:工作描述的內容一般包括工作標志、概要、職責、范圍、權限、業績標準、工作關系、工作的環境條件及負荷等。(1) 工作標志與工作概要:工作標志的作用是用來區別特定工作于組織中其他工作。工作的基本信息包括:工作名稱、工作代碼、所在部門、直接上級、任職者姓名、崗位薪點等;工作分析基本信息包括工作分析的時間、工作說明書的有效期和工作分析人員姓名或代碼。工作概要是對工作性質、內容、責任等的簡要概括,因而可只用簡單的詞語勾畫出工作的主要職責,不必細分工作職責的任務和活動。(2)工作職責:工作職責是指任職者所從事的工作再組織中承擔的責任,所需要完成的工作內容及其要求,它具有成果導向性、完備性、穩定性、獨立性、系統性的特點。對工作職責的分析和判定主要有兩種方法: 一種是基于戰略的職責分解:另一種是基于流程的職責分析。(3)工作權限:工作權限是指組織根據某崗位的工作目標與工作職責,而賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度,該項目主要應用于管理人員的工作描述與崗位評價,以確定崗位“對組織的影響大小”和“過失損害程度”。(4)工作范圍: 是指崗位任職者所掌控的資源的數量和質量,以及該崗位的活動范圍,它代表了該崗位能夠在多大程度上對組織產生影響,在多大程度上能夠給組織帶來損失。工作范圍的信息主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個部分,往往用于管理崗位和以崗位評價為目標的工作描述中。(5)工作關系:工作關系(或工作聯系)表明該崗位的任職者與組織內外相關崗位因工作所發生的聯系。(6)業績標準:業績標準又稱業績變量,是在明確工作職責的基礎上,對如何衡量每項職責完成情況的規定,包括衡量要素和衡量標準兩方面。(7)工作環境:工作環境是指工作惡物理環境和心理環境。

      3、工作規范的內容:工作規范主要包括對工作人員的一-般要求和特殊要求。(1)一般要求即生理性要求,就是對完成某項工作所必需的體力、視力等方面的要求。(2)特殊要求:特殊要求是指工作對任職者除生理要求以外的心理、興趣、培訓等方面的要求。具體包括:教育程度、工作經驗、工作技能、職業道德、能力要求、生理與心理素質。

      4、工作說明書的作用:工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用,它是人力資源管理活動的基本依據。在招聘工作中,招聘者可以根據工作說明書向應聘者傳達工作內容、工作環境、工作要求的基本信息;同時,工作說明書中的內容也為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據。

      5、工作說明書的編制準則:工作說明書是從“工作(事)”和“人”兩方面來考慮人力資源管理工作的,因此工作說明書的編制必須遵循以下準則: 1、邏輯性。2、準確性。3實用性。(4)完整性。5、統一性。

      簡單應用:

      1、崗位分析的主要方法:

      (1)觀察法:觀察法是指由崗位分析者通過對任職者現場工作直接或間接的觀察、記錄,了解任職者工作內容,收集有光工作信息的方法。觀察法是一種比較直觀的崗位分析方法,它可以直接了解到被觀察者的行為、所需完成的操作,同時分析者能觀察到操作者消耗在各項工作中的時間,所得到的信息也不會受任職自我報告的影響。觀察法適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作。

      (2)問卷調查法:問卷調查法是通過讓任職者或相關人員填寫問卷收集崗位分析所需信息的方法。在使用問卷調查法進行工作信息收集時,一般采用兩大類方法: 一是采用開放性問卷,另一種是在對工作已經徹底了解的基礎上,編制出完善的結構化問卷。

      (3)訪談法:訪談法又稱面談法,是一種應用最為廣泛的崗位分析方法。它是指崗位分析人員就某一個職務或崗位,通過對任職者、主管及專家的訪談,去了解他們對該崗位工作的意見和看法,從而獲得所需信息。訪談法因訪談的對象不同可分成三類: ①對任職者單獨訪談。②對承擔同類工作的任職者進行群體訪談。③與熟悉該工作的任職者的上級進行訪談。

      (4)工作日志法:工作日志法又稱工作寫實法,要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作,按時間順序記錄下自己工作的實際內容,通過歸納、分析,形成某一工作崗位一段時間以來發生的工作活動的全景描述,是工作分析人員能根據工作日志的內容進行分析。

      (5)關鍵事件法:關鍵事件分析法是指崗位分析人員、本崗位任職人員或與本崗位有關的人員,將勞動過程中的“關鍵事件”加以記錄,在大量收集信息之后,對該崗位的特征、性質等進行分析研究的崗位分析方法。

      (6)管理崗位描述問卷法:管理崗位描述問卷分析法是對管理者的工作進行定量化測試的方法,它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征,其結果對評價管理工作、決定崗位的培訓需求、管理工作分類、薪酬評定、設計績效評估方案等人力資源管理活動具有重要的指導作用。此方法主要用于定量分析,崗位分析問卷由于是事先設計好的,因此分析過程的標準化程度很強,避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。管理崗位描述問卷法是一種以工作為中心的崗位分析方法,它將工作科學合理地分解成為多個基本領域并提供了一種可以量化評價的分數順序或順序輪廓。

      2、工作說明書編制的步驟:

      (1)工作信息的獲取。①分析企業現有的資料。②實施工作調查

      (2)綜合處理工作信息。①對根據各種崗位分析方法得到的信息,進行分類整理,得到每一崗位所需要的各種信息。②針對某一崗位,根據崗位分析所要搜集的各方面的信息,進行分類整理,得到所需要的各種信息。③工作分析者在遇到問題時,還應隨時與企業管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。

      (3)工作說明書的撰寫。①召集工作分析所涉及的全體人員,并給每位分發一份說明書初稿,討論根據以上步驟所制定的工作說明是否完整、準確。②根據討論結果,最后確定一份詳細的、準確的工作說明書。③最終形成的工作說明書應清晰、具體、簡短扼要。

      二、崗位評價

      識記內容:

      1、崗位評價的概念:崗位評價是指在崗位分析的基礎上,采用一定的方法對企業中各種崗位的相對價值做出評定,并以此作為薪酬分配的重要依據,用于解決薪酬公平性問題的一項人力資源管理技術。

      2、崗位評價的指標體系的五個要素:

      崗位評價可以通過勞動責任、勞動技能勞動強度、勞動心理和勞動環境這五個因素進行評價。從這五個方面進行工作評價。根據企業生產崗位的實際情況和管理狀況,將每個因素進行分解,共劃分為24個指標。這24個指標中,按照指標的性質和評價方法的不同,可分為兩類:一類為評定指標,即勞動技能勞動責任及勞動心理等14個指標;另類為測定指標,即勞動強度和勞動環境等10個指標,這類指標可以用儀器和其他方法測定。

      3、崗位排序法的概念: 崗位排序法 是最原始、最簡單的崗位評價方法。排序法是由崗位評價人員,根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷,對各崗位的相對價值大小進行整體比較,并由高到低進行排序。排序法有兩種:交替排序法和配對比較法。

      4、崗位分類法的概念:崗位分類法是事先建立工作等級標準,并給出明確定義,然后將各崗位工作與這一設定的標準進行比較,從而將待評價崗位確定到各種等級中去。

      5、要素比較法的概念:要素比較法是一種量化的崗位評價方法,是在確定標桿崗位和付酬要素的基礎上,運用標桿崗位和付酬要素制成的要素比較尺度表,將待評價崗位付酬要素與標桿崗位進行比較,從而確定待評價崗位的付酬標準。

      6、要素計點法的概念及組成要素:

      要素計點法又稱點數加權法 、點數法,是目前最常用的一種復雜的量化職位評價技術。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素,并確定各要素的權數,對每個要素分成若干不同的等級;然后給各要素的各等級賦子一定分值,這個分值又稱為點數,最后按照要素對崗位進行評價,算出每個崗位的加權總點數,便可得到崗位相對價值。它通常包括三個組成要素:報酬要素,報酬要素指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征要求或結構性因素;數量化的報酬要素衡量尺度;反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重,報酬要素的權重是以百分比的形式表示的,它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。

      7、海氏評價系統的評價要素:

      海氏崗位評價系統是要素計點法和要素比較法的一個很好的結合,它是由世界薪酬問題咨詢公司海氏公司在1984 年開發出來的套崗位評價體系,特別適合于對管理類和專業技術類工作崗位進行評價。實際上,海氏崗位評價系統也是一種要素計點法,它與要素計點法的主要區別在于海氏系所使用的評價要素是確定的。該公司認為有三種應該給予評價的要素:知識技能、解決問題的能力、崗位責任。知識技能包括三個子要素:技術知識、管理訣竅、人際技能;解決問題的能力包括兩個子要素:思考的環境、思考的挑戰;崗位責任中包括三個子要素:行動的自由度、影響的性質影響的范圍。海氏系統在崗位評價過程中只確定知識技能、解決問題的能力崗位責任的點數,因此這三種要素也被稱為海氏要素。

      領會的內容:

      1、崗位評價的特點: (1)崗位評價的對象是客觀存在的“事”和“物”而不是“人”。(2)崗位評價是對組織各崗位的相對價值進行衡量的過程。(3)崗位評價是對同類層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

      2、崗位評價的原則: (1) 評價因素統一原則。(2)評價因素無重疊原則。(3)針對性原則。(4)獨立原則。(5)反饋原則。(6)并行原則。(7)保密原則。

      3、崗位評價的作用: (1) 表現崗位的量值特征。(2)確定崗位級別排列。(3)確定薪酬。(4)確定員工職業發展惡化晉升途徑的參照系。(5)為其他人力資源管理活動提供了決策依據。

      4、崗位評價指標確定的原則:(1)實用性(2)普遍性(3)可評價性(4)價值性(5)全面性

      簡單應用的內容:

      1、崗位評價的步驟:

      (1)崗位分類

      (2)收集相關崗位信息

      (3)成立崗位評價小組

      (4)確定崗位評價方法

      (5)確定崗位評價要素

      (6)確定評價標準

      (7)試點

      (8)全面落實崗位評價計劃

      (9)撰寫崗位評價報告

      (10)總結工作

      2、崗位分類法的評價過程: (1) 通過工作分析,得到崗位描述和崗位規范信息。(2) 建立崗位等級體系,確定崗位等級數量:等級數量沒有固定規定,應根據需要設定,同時堅持有效區分、便于操作的原則。(3)對各崗位等級進行定義和描述:等級描述應根據一定的要素進行。(4)建立評估小組,評估小組成員應對各崗位工作比較熟悉,一般為5——10人。(5)將待評崗位工作與確定的標準進行對比,從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。(6)數據統計計算,得出崗位分類結果。將各評估者的評價結果進行統計,統計方法可以去掉一個最高等級、去掉一個最低等級后,將其與等級進行平均計算,以四舍五入方法來確定最終等級。

      3、要素比較法的評價過程: (1)確定評價的主要要素。一般情況下,評價要素包括智力要素、體力要素、技能要素、責任要素和工作環境要素。(2)選擇標桿崗位。確定標桿崗位作為比較的基礎。(3)編制要素比較尺度表。4、將待評估的崗位同標桿崗位的各項報酬要素逐個比較,確定各待評價崗位在各項報酬要素上應得的報酬金額。(5)將待評崗位在各項報酬要素上得到的金額匯總,得出待評價崗位的工資水平。

      4、要素計點法的優缺點:

      要素計點法的優點是:第一,主觀隨意性較小,可靠性強第二,相對客觀的標準使評價結果易為人們接受:第三,比較通俗,容易推廣。雖然要素計點法的設計比較復雜.但是一但設計完成,應用起來十分方便。當然,要素計點法也是有缺點的:一是設計時,需要投人大量的人力和財力;二是評價要素定義和權重的確定有一定的技術難度,而且要素的選擇、等級的定義和要素權重的確定都不可避免地帶有主觀的因素。

      綜合應用:要素計點法的設計步驟:

      ①確定要評價的崗位系列。

      ②收集崗位信息。

      ③選擇薪酬要素。

      ④界定薪酬要素。

      ⑤確定要素等級。

      知識點5 薪酬調查

      一、薪酬調查概述(重點)

      識記內容:

      1、薪酬調查的概念:薪酬調查,就是指應用各種合法手段采集、分析競爭對手所支付的薪酬水平,并在此基礎上,結合企業自身的戰略目標和經營績效,確定企業薪酬水平的市場定位。簡單來說,薪酬調查就是通過正當途徑,獲取企業外部組織或個人相關薪酬信息的過程。

      2、薪酬調查的主體、客體和對象:

      (一)薪酬調查的主體

      薪酬調查的主體有二類。

      第一類是國家行業主管部門,如美國勞工統計局,每年都要進行全國薪酬調查(簡稱NCS),主要包括三大調查項日:就業成本指數(ECD)調查、員工福利調查和崗位薪酬調查。行業主管部進行薪酬調查的目的是為社會提供薪酬成本指數和有關薪酬的其他數據.發揮行業宏觀指導功能。

      第二類是社會專業咨詢調查機構,這些專業機構開展薪酬調查的目的主要是向企業提供薪酬調查報告,以獲取收益。

      第三類是企業自身開展或者聘請專業的咨詢調查機構幫助其開展薪酬調查,以了解行業和競爭對手薪酬水平,為本企業制定薪酬方案提供參考。

      (二)薪酬調查的客體

      薪酬調查的客體是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性。

      (三)薪酬調查的對象

      薪酬調查的對象是企業的相關環境。相關環境包括以下四種情況:

      (1)區城上的相關環境

      區域上的相關環境是指同一地區。

      (2)業務上的相關環境

      業務上的相關環境是指同一行業。

      (3) 目標市場的相關環境

      目標市場的相關環境是指競爭對手。

      (4)針對不同層次崗位設定 不同的相關環境

      領會內容:薪酬調查的目的和意義: 1、為調整薪酬水平提供依據。(2)為優化薪酬結構奠定基礎。(3)整合薪酬要素。4、充分了解薪酬趨勢。(5) 控制勞動力成本,維護企業形象。

      二、薪酬調查的種類和內容(重點)

      識記內容:

      1、薪酬調查的種類:薪酬調查按照方式的不同,一般可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查;按照主體的不同,可分為政府部門的薪酬調查、專業薪酬調查公司的薪酬調查、人才服務機構的薪酬調查和企業薪酬調查:按照內容的不同又可分為薪酬市場調查和薪酬滿意度調查等。

      2、薪酬滿意和薪酬潤度的概念:薪酬滿意是指一個員工獲得組織回報的經濟性報酬和非經濟性報酬與他的期望值相比較所形成的感覺狀態。薪酬滿意度即員工獲得企業經濟性報酬和非經濟性報酬的實際感受與其期望值比較的程度。

      領會的內容:

      1、影響薪酬滿度的因素:員工薪酬滿意度的影響因素主要是怎樣處理好三個公平即外部公平、內部公平和個人公平的問題。(1)外部公平:外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相比較或者與同等行業、同等崗位的薪酬相比較是否感到公平。(2)內部公平:內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。(3)個人公平:個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業所作貢獻的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優先,即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。

      2、薪酬滿意度調的功能: (1) 了解員工對薪酬的期望。(2) 診斷企業潛在的問題。(3) 找出本階段出現的主要問題及其原因。(4) 評估組織變化和企業政策對員工的影響。5、促進公司與員工之間的溝通和交流。(6)增強企業凝聚力。

      3、薪酬滿意度調查的要點: (1) 薪酬調查的可比性。(2) 薪酬調查的完備性。(3)薪酬調查的同步性。

      4、薪酬調查的原則: (1) 被調查者認可原則。(2)準確性原則。(3)更新原則。

      簡單應用內容:

      1、薪酬滿意度調查的主要步驟: (1) 確定如何進行薪酬滿意度調查。(2) 確定調查任務。(3)制定調查方案。(4)實施調查及收集調查資料。(5)處理調查結果。(6)分析調查信息。(7)對措施的實施進行跟蹤調查。

      2、提高薪酬滿意度的方法: (1)提高管理者的認識。(2)進行崗位評價,了解崗位相對價值。(3)建立有效的溝通機制。(4)通過薪酬市場調查,確定企業合理的薪酬水平。(5)設計合理的薪酬體系。

      3、薪酬滿意度調查的內容:薪酬調查的內容應該包括兩個方面:一是外部信息。這是指相同地區和行業,相似性質、規模的企業的薪酬水平,薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的,它能夠使企業在制定和調整薪酬方案時,有可以參考的資料。二是內部信息。這是指員工滿意度調查和員工合理化建議。

      三、薪酬調查的步驟(重點)

      領會的內容:

      1、確定薪酬調查的范圈:具體地說,確定薪酬調查范圍主要需要確定以下幾個范圍: 1、確定調查的企業。2、確定調查的崗位。(3)確定調查的數據。4、確定調查的時間段。

      2、薪酬調查的方式: (1)企業之間相互調查。企業之間相互調查是指通過不同企業及其員工之間的聯系進行薪酬調查。(2)委托調查。委托調查是指委托商業性、專業性的咨詢公司進行調查。(3)收集社會公開信息。公開的信息是指政府公布的信息,有關的行業協會、專業學會或學術團體提供的數據以及報紙、雜質、網絡上的統計數據等。(4)問卷調查。(5) 訪談法。(當面訪談法、電話訪談法)

      3、薪酬調查應注意的事項: (1)企業合適需要進行薪酬調查。(2) 對崗位的描述是否清楚。(3)崗位層次是否清晰。4、調查數據是否最新。(5)哪些企業參與了薪酬調查。6、是否報告了數據處理方法。(7)每年參加調查的對象是否一致。

      綜合應用:薪酬調查的步驟:薪酬調查在總體上包括確定調查目的、確定調查范圍和對象、確定調查方式、薪酬調查數據的統計分析及提交薪酬調查分析報告。

      四、薪酬調查報告(次重點)

      識記:薪酬調查報告的概念:薪酬調查報告是薪酬調查機構根據薪酬調查的目的,采取各種方法收集相關數據資料,并對其進行有針對性的分析得出結果后,最終形成的文件。

      領會的內容:

      1、薪酬調查報告的內容:薪酬調查報告主要包括兩部分:一是資料概述,包括調查的背景、調查對象的資料、調查開展大體過程、調查崗位評述等:二是薪酬統計資料,包括一些數據表格、結構圖、趨勢圖,主要通過最低薪酬額、最高薪酬額、頻率、中位數、眾數等數據表現出來。

      2、薪酬調查報告的使用(用途) : (1) 薪酬戰略的制定。(2) 薪酬結構的調整。(3)計算薪酬總額標準。(4)制定薪酬政策. (5)年度工資調整。

      知識點6 薪酬水平與薪酬定位

      一、薪酬水平概述(重點)

      識記的內容:

      1、薪酬水平的概念:薪酬水平是企業支付給內部不同職位和人員平均薪酬的高低狀況,它反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低,對吸引、保留、激勵員工和企業薪酬競爭力有著直接的影響,其數學公式為:薪酬水平=薪酬總額+在業的員工人數。

      2、薪酬水平的分類及測方法:薪酬水平按照不同的層次可以分為宏觀薪酬水平。微觀薪酬水平和個人薪酬水平。宏觀薪酬水平指一個國家。地區或者行業的平均薪酬高低狀況:微觀薪酬水平主要是指以組織、企業為單位計算的員工的平均薪酬水平,包括某一時點的平均水平或某個時期的評價水平:個人薪酬水平主要是企業已確定的與資歷、職位、知識技能、績效等因素相關的員工個人薪酬高低程度。測定企業薪酬水平主要有兩種方法:其一是企業支付給不同職位的評價薪酬,是一種絕對量指標:其二是企業薪酬水平在相對勞動力市場中的位置,是一種相對量指標。

      (3)薪酬水平的衡量:企業提高薪酬外部競爭性、改善薪酬內部公平性的基礎是薪酬水平衡量。所謂薪酬水平衡量。就是通過一些具體的指標,對企業的薪酬水平進行測量并作出判斷和分析。根據一些重要指標的改變,弄清薪酬變化的原因,準確地把握企業薪酬水平的現狀和未來發展趨勢,從而有利于實施薪酬控制。

      4、薪酬水平衡量的方法:薪酬水平衡量主要通過對薪酬的主體一工資水平進行測度來揭示薪酬水平,分為內部衡量和外部衡量兩種。(1)企業薪酬水平的內部衡量是指本企業內部按時間序列根據數據指示來判斷自身薪酬發展水平,可以采用薪酬平均率。增薪幅度和平均增薪率三個指標來衡量一個企業的薪酬水平的現狀和發展趨勢。薪酬平均率:薪酬平均率是企業提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中問數的比值,計算公式為:薪酬平均率=實際平均薪酬+薪酬幅度的中間數。薪酬幅度:薪酬幅度是指組織的全體成員的年平均薪酬水平增長的數值。增薪幅度的計算公式為:增薪幅度=本年度的平均薪酬-上年度的平均薪酬。平均增薪率:平均增蘄率是指薪酬水平遞增速率,它的計算公式為:平均增新率=增新幅度+上-年平均薪酬水平。(2)企業薪酬水平的外部衡量:即企業薪酬水平在市場中的地位的衡量和選擇,這是企業薪酬水平決策的主要內容之一。

      領會的內容:影響薪酬水平的因素: (1) 勞動力市場因素。(2)產品市場、要素市場因素。(3) 企業特征因素。(4)企業經營戰略因素.

      二、薪酬水平的外部競爭性(重點)

      識記:書酬水平的外部競爭性的概念:所謂薪酬水平外部競爭性,并不簡單地表現為企業的整體平均薪酬水平在勞動市場的水平,而是指企業某一職位的薪酬水平同勞動力市場上類似職位的薪酬水平相比較時的相對位置高低,以及由此產生的企業在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。要理解薪酬水平外部競爭這個概念,必須注意兩點: (1)薪酬的外部競爭性更加關注不同組織中的類似職位或者類似職位族之間薪酬水平的比較,而非組織問對全體員工平均薪酬水平進行的比較。(2)薪酬外部競爭性要求與內部一致性要求之間有時候會產生矛盾。

      領會:薪酬水平外部競爭性的主要意義: (1) 吸引、保留以及激勵優秀員工,提升企業的競爭力。(2)控制勞動成本,提高經濟效益。(3)塑造企業形象。

      三、薪酬水平定位策略(重點)

      識記內容:

      1、薪酬水平定位的概念:薪酬水平定位是指在薪酬體系設計過程中,確認企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程,它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬水平定位是薪酬管理的關鍵環節,是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標準和等級范圍的基礎。薪酬水平定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置,決定了企業在勞動力市場上的競爭地位,是企業薪酬外部競爭性的直接體現,是衡量企業薪闈體系有效性的重要特征之一。

      (2)薪酬戰略的概念:所謂薪酬戰略,是指特定組織關于未來存續與發展的相關薪酬分配活動目標、策略、方針等的全局性、根本性謀劃。

      (3)領先型薪酬策略、跟隨型薪酬策略、滯后型薪酬策略和混合型薪酬策略的概念: (1)領先型薪酬策略是指組織采用一個它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰略。常常用高于市場平均薪酬水平的25個百分點來界定。(2)跟隨型薪酬策略,也稱市場追隨策略,是使本企業的薪酬水平與市場平均水平相當的薪酬策略。市場上占大多數的企業實行這種薪酬定位策略。(3)滯后型薪酬策略:采取滯后型薪酬策略的企業使本企業的薪酬水平落后與市場平均水平,它常常以市場平均薪酬水平的75%來界定本企業的平均薪酬,適合于實行低成本競爭戰略的公司。(4)混合型形成策略是指企業在確定薪酬水平,按照部門、職位或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平,而非對所有職位和員工采用單一薪酬策略,此外,要根據宏觀的企業戰略、環境、文化、發展時期等因素對照薪酬水平適時地進行靈活調整。

      領會內容:

      1、薪酬定位模式:(1)基于職位的薪酬定位:基于職位的薪酬定位即根據職位的不同而進行職位評估,確定職位的重要度,然后依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬,此種定位將導致出現四種情形:職位的重要度很高,員工的素質也很高:職位的重要度很高,但員工的素質較低:職位的重要度較低,但員工的素質很高:職位的重要度較低。員工的素質也較低。這種定位的總原則是,只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任"時。才真正做到了“人職匹配",否則,其余任何一種情形的搭配均非最佳狀態,甚至是錯誤的。(2)基于技能的獲酬定位:基于技能的薪酬定位即根據員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。這是一種頗為合理的薪酬定位方式,但是,這種薪酬定位的假設條件是“所有的員工是均質"的。即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性,也就是按經典管理理論來說屬于"Y"理論的范疇。(3)基于績效的薪酬定位:基于績效的薪酬定位即根據員工的績效表現來支付薪酬。

      2、薪酬水平定位的制約因素:影響薪酬水平定位的因素很多,從企業的內部環境來說,最直接的因素是薪酬戰略和薪酬理念,其次是人力資源規劃,再次是企業戰略規劃。

      3、薪酬定位的基本過程: (1)內部環境審視,對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃,戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析。(2)外部環境審視。對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析.(3)對薪酬定位進行靈敏性分析。充分考慮獲酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度。(4)確定薪酬定位。

      簡單應用:提高薪酬水平外部競爭性的定位策略:企業可選擇的薪酬水平定位策略主要有四種: (1)領先型薪酬策略:領先型薪酬策略適合于實行差異化競爭戰略的公司,高成長企業、壟斷性企業和高利潤企業一般采取這種策略。其優點有:①有利于吸引并保留高素質員工,激勵員工高效工作,從高成本支出中獲得相應的收益。②提高員工忠誠度,降低員工流失率,保持企業人員的穩定性,減少企業在員工甄選方面支出的費用。③由于優秀員工的加入增強了內部競爭,有助于激勵員工努力提高工作績效,降低企業的監督管理費用。④企業不必根據市場水平頻繁地進行薪酬調查或是經常性為員工加薪加酬,而是設立較高水平的薪酬,節省薪酬管理成本。⑤能夠減少因薪酬問題而引起的薪酬糾紛,提高公司的形象和知名度。領先型薪酬策略也有缺陷,高蘄意味著高額勞動力成本,這會給企業帶來較大的成本壓力,若沒有使人才得到合理配置,高薪會成為沉重的負擔。(2)跟隨型薪酬策略:優點:薪酬水平適中,風險小,薪酬成本適當,通過適當的成本節約可以為其高額運營費和后續發展籌集資金。缺點:招聘優秀員工的難度較大,必須精挑細選。此外,在提升員工滿意度方面沒有太多的優勢。(3)滯后型薪展策略。(4)混合型薪酬策略。混合型薪酬策略具有靈活性、針對性和權變性,企業既能吸引和保留優秀人才,也有利于組織對人工成本的控制,還有利于傳達企業文化,達成自己的經營目標。缺陷是它設計比較復雜,薪酬管理難度較大。

     

      企業生命周期各階段薪酬水平定位策略
    企業所處階段
     
    創業階段 高速增長階段 成熟平穩階段 衰退階段 企業再造階段
    經營戰略
     
    創新、以投資促發展 投資促發展并促進市場占有率提高 保持利潤與市場 收回投資、減少損失 戰略轉移
    人力資源管理重點 創新、吸引人才 招聘、培訓 保持一致性、獎勵技術、管理技巧 減員管理、成本控制 整合人力資源;激勵老員工、吸引新員工
    薪酬策略 低保障高激勵 個人團體激勵、保障與激勵并重 個人團體激勵、高保障 獎勵成本控制、保障為主 高激勵、高福利
    企業所處階段 創業階段 高速增長階段 成熟平穩階段 衰退階段 企業再造階段
    基本薪酬 低于市場水平 與市場水平相當 低于或等于市場水平 低于或相當于市場水平 與市場水平持平
    短期激勵 股票 現金獎勵 利潤分享、現金獎勵 不可能 現金獎勵
    長期激勵 股票(全員參與) 股票期權(有限參與) 股票購買 不可能 股票激勵、股票期權及分紅
    福利 低于市場水平 低于市場水平 低于或高于市場水平 等于或等于市場水平 高于市場長平
    激勵重點 創新人才、研發部門人員 創新人才、市場開拓人員 生產經營管理與銷售管理部門人員 成本控制人員 從企業外部吸引企業再造階段所急需的人才

     
     
     

      知識點7 薪酬結構設計

      一、薪酬結構概述(重點)

      識記內容:

      1、薪酬結構的概念:薪酬結構指同一組織中不同職位或不同技能之間薪酬水平的比例關系,包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。(薪酬結構主要反映了職位與員工之間基本薪酬的對比關系,它強調的是一個組織內部職位或技能薪酬等級的數量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及確定這種差距的標準.)

      2、薪酬結構的構成要素:一般而言,薪酬結構的構成主要包括以下幾個要素:薪酬等級、薪酬區間和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。

      (3)薪酬等級的概念:薪酬等級是指在同一個組織當中,薪酬標準由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關系或梯次結構形式。

      (4)薪酬等級寬度的概念:薪酬等級寬度實際上就是同一薪酬等級中,薪酬最高值與最低值之間的差距。也稱為薪酬區間、薪酬等級幅度等。實際上是指某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。確定薪酬等級寬度一般有兩種做法:一種是根據不同的薪酬等級確定不同的等級寬度,即將薪酬寬度差別化,不設定具體的數值;二是根據經驗數據確定,但這種以經驗確定的各個級差的等級寬度變化還是有一定規律性。

      (5)薪酬變動比率的概念:薪酬變動比率是指網一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值的比率,也稱為區間變動比率,其計算公式為:薪酬變動比率= (最高薪酬值-最低薪酬值) +最低薪酬值X 100%。它是衡量薪酬區間的指標。

      (6)薪酬區間中值的概念:薪酬區間中值,也稱為薪酬范圍中值、薪酬變動范圍的中值或薪酬等級中值,它是薪酬結構管理中的一個非常重要的因素,它通常代表該等級職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。

      7、薪酬區間滲透度的概念:薪酬區間滲透度是在對同一斷酬區間內部的員工薪酬水平進行分析時所使用的一個概念,它用來計算員工的實際基本薪酬與區間的實際跨度(即最高值與最低值之差)的關系。薪酬區間滲透度是指員工在某一薪酬區間的實際基本薪酬與區間最低值之差和該區間最高值與最低值之差的百分比。其計算方法是:薪酬區間滲透度= (實際所得基本薪酬-區間最低值) + (區間最高值一區間最低值) x 100%。

      8.相鄰薪酬等級交叉重疊的概念:相鄰薪酬等級交叉重疊是指除了最高薪酬等級的區間最高值和最低薪酬等級的區間最低值之外,其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區域。

      9.薪酬等級差的概念:薪酬等級差也稱為級差,包括中點級差和中值級差。是指相鄰兩個薪酬等級中值之間的差距。(假定最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定且不變,著各薪酬等級中值之間的級差越大,則薪酬結構中的等級數量就越少,反之則越多。假定薪酬等級的區間中值級差越大,同一薪酬區間的變動比率越小,則薪酬區間的重疊區域就越小,反之則越大.)

      10、工作導向的薪酬結構、技能導向的薪酬結構。續效導向的薪酬結構和市場導向的酬結構的概念: (1)工作導向的薪酬結構:工作導向的薪酬結構是指員工的薪酬主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境的影響等來決定一種薪酬結構。(2)技能導向的薪酬結構:技能導向的薪酬結構是根據員工所掌握的技能來確定的薪酬結構。技能導向的薪酬結構有兩種表現形式。一是以知識為基礎的薪酬結構。以知識為基礎的薪酬結構是根據員工所掌握的完成工作所需要的知識的深度來確定薪酬。二是以多重技能為基礎的薪酬結構。以多重技能為基礎的薪酬結構是根據員工能夠勝任的工作的種類為數目,或者說員工技能的廣度來確定薪酬。(3)績效導向的薪酬結構:以績效為導向的薪酬結構是指員工的薪酬主要依據其近期勞動績效來確定,員工的薪酬因為勞動績效量的不同而不同,并不是出于同一職務(或崗位)或者技能等級的員工都能保證拿到相同數量的勞動薪酬。(4)市場導向的薪酬結構:市場導向的薪酬結構是根據市場上本組織競爭對手的薪酬水平來決定本組織的內部薪酬結構。

      領會的內容:

      1、工作導向的薪酬結構的優點與缺點:優點:具有客觀性,不受個人情感的影響,可激發員工的工作熱情和責任心,容易實現薪酬管理的公正性目標,實現了職得其人和人盡其才,容易實現同工同酬。缺點:首先,由于工作評價容易主觀化,員工工資缺乏激勵和競爭性,導致難以激勵員工進行創新。其次,一旦員工的職位確定,就決定了工作標準和工資水平,無法反映在同一職務(或崗位)上工作的員工因技術。能力和責任心不同而產生的貢獻差別。再次,這種以職位為導向的薪酬結構容易滋生官僚主義,這會強化自上而下的決策機制,信息傳遞機制,妨礙組織中信息的傳遞和交流。

      2、與組織結構相匹配的薪酬結構類型:與組織結構相匹配的薪酬結構有三種基本類型:平等式薪酬結構、等級式薪酬結構和網絡式薪酬結構。(1)平等式薪酬結構的主要特征是:薪酬等級數目較少,相鄰等級之間以及最高與最低薪酬之間的差距較小。有利于提高大部分員工的滿意度,促進團隊合作,但是員工薪酬之間的差距過小也會削弱員工之間的競爭意識,在一定程度上阻礙了個人績效的提高。(2)等級式薪酬結構的主要特征是:薪酬等級數目較多,相鄰等級之間以及最高于最低薪酬之間的差距較大。(3)網絡式薪酬結構的主要特征是:薪酬等級結構和薪酬等級標準多以市場變動為依據,同時比較關注跨組織之間的人員和能力的結合。一般而言,與成熟的等級型組織結構相匹配的多是等級式薪酬結構:與不穩定的平行型組織結構相匹配的多是平等式薪酬結構:而網絡型的組織結構多采納網絡式薪酬結構。

      3、理想的薪酬結構應達到的目的:理想的薪酬結構應達到以下目的:首先,提供具有市場競爭力的薪酬以吸引有能力的人才:其次,確定組織內部的公平性,合理確定組織內部各個崗位的相對價值:再次,激勵員工的工作動機,獎勵優秀的工作業績.理想的薪酬結構應具備以下特點: 一是薪酬結構體現效率、公平、合法:二是固定薪酬和變動薪酬的比例適當:三是薪酬結構的導向清晰。

      簡單應用的內容:

      1。薪酬區間的計算:薪酬區間滲透度: (實際所得基本薪酬一區間最低值) ÷ (區間最高值一區間最低值)X 100%。

      2、薪酬結構設計的影響因素:(1)企業特性:①企業的經營戰略。②企業的生命周期。(2)員工特性①員王的開發程度,②知識共享程度。(3)經濟社會環境的特性:①保障型環境。②激勵型環境。

      3、薪酬結構的作用: (1)對管理者有顯著的激勵效果。(2)薪酬支付的客觀標準。(3)體現組織結構與具體管理模式。4、促進組織變革與發展。(5)增值作用。

      二、薪酬結構設計(重點)

      簡單的內容:

      (1)薪酬結構設計的目的: (1) 確保企業合理控制成本、(2)幫助企業有效激勵員工。

      (2)崗位性質的分類:

      (1)管理序列

      (2)職能序列

      (3)技術序列

      (4)銷售序列

      (5)操作序列

      領會的內容:

      1、薪酬結構設計的原則:(1) 戰略導向原則。(2)內部一致性原則。(3)外部競爭性原則。(4)經濟性原則。(5)激勵性原則。(6)按工作流程支付原則。7、動態原則。

      (2)薪酬結構設計準備工作: (1) 在分析公司戰略的基礎上,確定人力資源戰略;進而制定企業的薪酬策略。(2)完成崗位分析,并得到三份成果,即崗位說明書。崗位分類(包括崗位群落圖和崗位職級表)、崗位編制。(3)通過外部對標、內部診斷,做好企業內外部薪酬調查,并且企業薪酬水平的確定和調整標準應建立在內外部公平的基礎上。

      薪酬結構設計的基本方法

     
     
    薪酬水平的確定
    職業等級的確定
     
    工作評價方法
     
    非工作評價方法
    市場薪酬調查 基準職位定價法 直接定價法
    非市場薪酬調查 設定工資調整法 當前工資調整法

     

      簡單應用:

      (1)基準職位定價法:主要是利用市場薪酬調查來獲得基準職位的市場薪酬水平,并利用對基準職位的工作評價結果建立薪酬政策線,進而確定薪酬結構。(2)直接定價法:即企業內所有職位的薪酬完全由外部市場決定,根據外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業內部薪酬結構。(3)設定工資調整法:即企業根據經營狀況自行設定基準職位的薪酬標準,然后再根據工作評價結構設計薪酬結構。(4)當前工資調整法:即在當前工資的基礎上對原企業薪酬結構進行調整或再設計。

      綜合應用:薪酬結構設計的步驟: (1) 薪酬政策線的制定。(2) 薪酬等級的確定。(3)薪酬等級范圍的確定。(4)薪酬結構的調整。(分為縱向結構調整和橫向結構調整。縱向結構調整是指薪酬的等級結構:橫向結構是指各薪酬要素的組合。縱向薪酬結構調整常用的方法包括:增加薪酬等級和減少薪酬等級)

      三、寬帶薪酬結構(重點)

      識記的內容:

      1、寬帶薪酬和寬帶薪酬結構的概念:所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶,實際上是一種新型的薪酬結構設計方式,它是對傳統上那種有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

      2、寬帶薪酬結構的類型:寬帶薪酬結構的類型可根據企業的具體情況分為縱向寬帶薪酬和橫向寬帶薪酬兩種。(1)縱向寬帶薪酬是指企業根據機構的等級由下而上建立起來的一套立式寬帶系統。(2)橫向寬帶是指企業根據工作族來建立的寬帶。在橫向寬帶體系中,每一個寬帶所包含的職別都是屬于同一職業錨的,他們之間沒有管理與被管理的關系。

      領會的內容:

      2、寬帶薪酬制度的實施條件: (1)積極參與型的管理風格。(2)以工作表現為重點的薪酬決定因素。(3)具有良好的溝通文化。4、需有積極的員工發展工具與之配套。(5) 擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍。(6)建立科學的評估機制,做好任職資格及薪酬評級工作。

      簡單應用:

      1、寬帶薪酬結構的優勢與局限性:與傳統薪酬結構相比,寬帶薪酬具有以下幾個方面的優勢: (1)寬帶薪酬結構支持扁平型組織結構。(2)寬帶薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。(3)寬帶薪酬結構有利于職位輪換,培有員工跨職能能力的開發與成長。(4)寬帶薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。(5)寬帶薪酬結構有利于管理人員以及人力資源管理專業的角色轉變。(6)寬帶薪酬結構有利于推動良好的工作績效。局限性主要表現在以下幾個方面:(1)給員工心理造成不穩定感。(2)寬帶薪酬設計的推廣,會使得晉升成為一個比較困難的事情。(3)寬帶薪酬并不適用于所有的組織。(4)制度實施的入門門檻較高。

      2、寬帶薪酬的適用性:關于寬帶薪酬的適用性,大致來說,企業應該,滿足以下要求: (1)寬帶薪酬要求企業人力資源管理體系健全。(2)寬帶薪酬模式適合技術型、創新型企業。(3)寬帶薪酬模式比較適合技術和管理類員工。

      3、寬帶薪酬結構設計的步驟: (1)確定薪酬寬帶的數量。 (2)對寬帶進行定價。 (3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置(企業可以采取以下三種方法:績效方法、技能方法、能力方法)。(4)跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。

      知識點8 基本薪酬體系設計

      一、薪酬體系概述(次要重點)

      識記內容:

      1、勞動的不同形態: (1) 潛在的勞動——可能的貢獻。潛在的勞動是指蘊涵在個人身上的勞動能力。它是企業在人力資源招聘和配置時對個體價值進行預測的基本依據,也是區分不同人力資源對組織未來貢獻大小的重要指標。(2)流動的勞動一現實的付出。 流動的勞動是指人力資源個體在工作崗位上的活動,是已經付出的勞動。(3) 凝固的勞動——實現的價值。凝固的勞動是指勞動付出后的成果,如產量多少、銷售額有多少,等等。這是勞動創造價值的具體表現,因而應當是衡量勞動價值的最好方式。

      (2)基本薪酬、續效薪酬、成就薪酬、綜合薪酬的概念:

      (一)基本薪酬

      基本薪酬是雇主為已經完成的工作面支付的基本現金報酬,它是根據工作的熟練程度以及任務的復雜程度、勞動強度、責任大小、工作環境,并考慮勞動者的學歷資歷等因素,按將勞動者實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗向支付的勞動報酬。通常包括: 基礎薪酬、工齡薪酬,職務薪酬、技能薪酬、崗位薪酬以及學歷薪酬等形式。

      (二)績效薪酬

      績效薪酬也稱業績掛鉤薪酬,是指將員工的薪酬與員工的工作努力程度和勞功成果直接掛鉤確定的薪酬。

      (三)成就薪酬

      成就薪酬是指員工在較長時間內在組織工作中卓有成效。為組織做出重大貢獻后:組織以提高基本薪酬的形式支付的報酬。

      (四) 綜合薪酬

      有些學者把勞動分紅、員工持股或股票期權所得歸為"綜合薪酬”。

      綜合薪酬的類型:

      (1)勞動分紅

      勞動分紅是指企業在每年年終時,從所獲得的利潤中技比例提取分紅基金按照員工的勞動貢獻以紅利形式分配給員工個人的勞動收入。

      (2)員工持股計劃

      員工持股計劃具體包括股票購買計劃和股票獎勵計劃兩部分,是公司提供給員工普通股股票的整體性獎勵方法。

      (3)股票期權

      股票期權是指企業給予員王的一種權利,員工可以憑此權利在一定時間內以個固定的價格購買該企業一定數量的股票,到期可以行使也可以放棄明這個權利,購股價格般參照股權的當前價格確定。

      領會的內容:

      1、常用的貨幣性薪酬工具:目前,美國公司常用的貨幣新薪酬工具還具有以下幾種:股票增值權、受限股票、成擬股票。

      2、薪酬體系的類型:國際上通行的薪酬體系類型主要有以下幾種:職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系和績效薪酬體系。(1)職位薪酬體系是應用最廣泛同時也是最為穩定的薪酬體系類型。所謂職位薪酬體系,就是指根據員工在組織中的不同職位、崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平的制度。職位薪酬體系的主要設計步驟是:首先要收集特定工作的相關信息進行工作分析,在此基礎上編寫工作說明書和職位規范,進行職位評價,然后根據工作內容和相對價值對它們進行排序,即建立職位結構。(2)技能薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作相關的技能或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平的薪酬制度。它通常可以分為深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃。(3)能力薪酬體系是企業以個體或者員工群體的能力為核心的人力資源管理系統中的一個重要組成部分,它是以人為本的新型的人力資源管理思想在薪麗領域內的一種體現。能力析酬體系也是一種以員工個人的能力狀況為依據確定薪酬等級與薪展水平的制度。(4)績效薪酬體系是一種將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯系起來,根據績效水平的高低確定薪展結構和薪酬水平的制度。這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規則性較強,績效容易量化的職位或團隊,以便能夠清楚地將續效與薪酬掛鉤。

      二、基于職位的酬體系的設計(重點)

      識記內容:

      1、職位薪酬體系的概么及特點:職位薪酬體系是根據每個職位的相對價值來確定獲酬等級,通過市場薪酬水平調查來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度.職位薪酬體系是一種傳統的確定員工基本薪酬的制度,與新興的技能薪酬體系和能力薪酬體系相比,其特點是,職位薪酬體系在確定基本薪酬時重點考慮職位本身的價值,很少考慮人的因素。這種薪酬體系的基本思想是,不同的職位有不同的相對價值,相對價值越高的職位對企業的貢獻就越大,因而就應該獲得較高的報酬,

      反之亦然。職位薪酬體系包含著這樣一種假定:擔任某一種職位的員工恰好具有與工作要求相當的能力,它不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。

      領會的內容:

      1、實施職位薪酬體系的前提: (1)企業的職位工作內容明確、規范和標準。(2)企業的職位內容出于基本穩定狀態。(3)企業已經建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制。(4)企業存在著相對較多的職級。(5)企業具有足夠的薪酬水平。

      2、職位薪酬體系的設計步驟: (1) 收集關于工作性質的信息即關于特定工作的性質的信息進行分析。2、按照工作的實際執行情況對其進行確認,界定以及描述并編寫工作說明書。(3)對職位進行價值評價即進行工作評價。4、根據工作的內容和相對價值對它們進行排序建立結構。

      (3)職位薪酬體系的三種形式: (1) 一職-薪制:即一個職位只有唯一的一種薪醒標準,凡是同一職位上的員工都執行同一薪酬標準。其特點是一職一薪,同職同薪,標準互不交叉,升值才能加薪。一職一薪制強調在同一職位上的人員執行統一的薪酬標準, 它具有以下三個方面的優點:一是保證員工在最佳年齡、最佳技術時期得到最佳報酬。二是簡化薪酬構成,額外津貼減少。三是一職一薪,職動薪動,對員工的激勵性大,操作簡便靈活。一職一薪制比較適用于專業化、自動化程度較高,流水作業、工作技術比較單一和工作等級比較固定的行業及工種。一職一薪制也有缺陷,主要是不便于體現不同職位員工之間由于經驗、技術熟練程度不同而產生的勞動差別以及新老員工之間的差別,因此同樣的職務、職位或工種內部缺乏激勵。(2) 一職數薪制:即一個職位內設置好幾個薪酬標準,以及反映職務內部不同員工之間的勞動差別。由于一職數薪制融合了技術等級薪酬制度和職位薪酬制的優點,因此可反映職位之間存在的勞動差異和職務內部不同員工之間勞動熟練程度的差異,使勞動報酬更合理。一職數薪制適合職位劃分較粗,同時職位內部技術要求有差異的工種。(3)復合職薪制:復合職薪制是指每一個職務內設置若千個薪酬標準,不同職務的薪酬標準有部分等級交叉。其特點是一職數薪,同職可不同薪,標準適當交叉,不同職亦可同新,不升職亦可增新。

      簡單應用:

      1、職位薪酬體系的優缺點:優點:一是實現了真正意義上的同崗同薪,體現了按勞分配原則和公平性。二是有利于按照職位系列進行薪酬管理,操作比較簡單,管理成本低。三是晉升和基本薪酬增加之間的關聯性增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點:一是職位薪酬體系直接與崗位掛鉤,忽視了同崗位可能存在的績效差異,可能會控傷許多員工的工作熱情和積極性。二是職位薪酬體系屬于高穩定薪酬模式。這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感,但也缺乏對員工有效的激勵,不利于企業對多變的外部經營環境做出迅速反應。

      2、職位酬體系的設計流程: (1) 進行職位分析,形成職位說書。(2)職位價值評價。(3)薪圈調查。(4)確定公司薪酬政策。(5)確立薪酬結構水平。(6)建立薪酬管理機制。(7)實施與反饋。

      三、基于技能的薪酬體系設計(重點)

      識記內容:

      1、技能的概念:技能是指在運用知識的過程中表現出來的行為,或者通過學習獲得的從事某種活動的熟練程度。

      2、謀度技能和廣度技能、垂直技能的概念: (1) 深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累面形成的專業知識、技能和經驗。(2)廣度技能往往要求員工在從事工作時,需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。(3)垂直技能是指任職者能進行自我管理,掌握與工作有光的計劃、領導,團隊合作以及培訓等技能。員工在承擔此類職位的工作時需要具備的所謂垂直技能包括:時間規劃、領導、群體性問題的解決。培訓以及與其他工作群體或員工群體之間的協調,等等。

      (3)技能薪酬體系的概念:是按照員工所達到的技術等級標準確定薪酬等級,并按確定的薪酬等級標準支付勞動報酬的一種制度。

      領會的內容:

      1、技能的三種類型:深度技能。廣度技能。垂直技能。

      2、技能薪酬體系的特點: (1) 技能薪酬體系的核心特點是以“人”為中心。(2)支付報酬的依據是員工個人掌握的、經過企業確認的鑒定機構認可的智商、技能水平,而不是他們所從事的具體工作、業績的考核。

      四、基于能力的薪酬體系設計(重點)

      識記內容:

      1、能力的概念:能力是一種勝任特征,是指一些列技能、知識、行為特征以及其他個人特征的總稱。

      2、麥克利蘭的能力冰山模型的五大要素:該模型認為一個人的能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成。

      (3)能力薪酬體系的概念: 能力薪酬體系是一種依據員工的勝任能力水平而給付薪酬的制度。這種薪酬體系隱含了一項假設:員工的能力直接決定其創造的價值。

      領會的內容:

      1、基于能力的薪酬體系產生的原因:(1)組織發展的需求;(2)員工成長的需求。

      2、能力評價的方法:

      能力評價的具體辦法包括以下兒方面:(1)專業知識評價;(2)專業經驗與成果評價;(3)專業技能評價;(4)行為評價。

      簡單應用內容:

      1、能力薪酬體系的優缺點:優點: (1)提供了更加寬廣的職業發展路徑。(2)支持扁平化的組織結構。(3)鼓勵員工持續學習,對自身發展負責。(4)構建學習型組織,保持組織的競爭力。缺點:(1)為與能力薪酬體系配套,企業需要為員工提供充足的培訓機會,這可能導致培訓費用大量增加。(2)能力薪酬體系的實施過程中通常需要周期性地更新能力評估體系,重新鑒定員工的能力,在能力海汰呈現加速度趨勢的今天,無疑會大大增加企業管理工作的成本和難度。如時歐標準(3)員工的個人能力并不能得到準確的定義和衡量,造成能力與薪酬之間的脫節,影響員工的工作積極性。(4)當員工到達了工資結構的頂端時,他們會感到受挫折并離開公司,因為再沒有機會增長工資了,這將導致流失率提高。(5)由于在控制和鑒定員工能力方面著要花費相當多的時間和大力,人力”資源部門將變得臃腫和不靈活,而準確評價一種能力的價值可能是困難的,這也是人力資源管理需要面對的挑戰。

      2、實施能力薪酬體系面臨的問題和難點: (1) 能力與績效相關性問題。(2) 如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系。(3)如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題。(4)如何避免基于能力的論資排輩問題。(5)與職位和績效有機結合的問題。

      綜合應用:能力薪酬體系設計的步驟: (1)能力提煉。(2)能力分級。(3)能力定價。(4)能力評價。(5)能力薪酬體系的確立。

      知識點9 基于績效的薪酬體系設計

      一、績效薪酬概述(重點)

      識記內容:

      1、績效的概念:績效是指員工通過努力所達成的對企業有價值的結果,以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業的文化和價值觀,同時有利于企業戰略目標實現的行為。

      2、績效薪酬的概念與本質:績效薪酬又被稱為“基于績效的薪酬"、“與績效相關的薪酬”或簡稱“績效薪酬方案”等。績效薪酬有廣義和狹義之分。廣義上說,與績效相關的薪酬即為績效薪酬,它是由一-系列與績效相關的報酬形式組成的。狹義地講,績效薪酬就是與績效管理相關的薪酬形式:或者說,只有與員工績效評價結果相關的薪酬形式才是績效薪酬。績效薪酬的本質: 一般來說,績效薪酬的本質就是對員工薪酬的控制。從實際運作情況來看,績效薪酬隨員工業績的變化而變化,控制薪酬的目標可以從兩個方面實現: 一是員工只有實現了既定的任務,才能得到變動薪酬的部分,亦即員工必須自己掙得變動薪酬:二是激勵員工投入更多,產出更高。

      3、績效薪酬的類型:根據與績效掛鉤的形式分為業績薪酬與激勵薪酬。

      (1)業績薪酬

      業績薪酬(merit pay)是根據員工績效排序法和行為比較法來確定的績效薪酬。業績薪酬有兩種形式:-種是將績效評價結果如上級或主管評價)應用到基本薪酬的增加上,被稱為業績加新另種形式是根據評價結果支付員工的獎金(如月度獎、季度獎和年終獎),被稱為業績獎金。

      (2)激勵薪酬

      激勵薪酬(incentive pay),又稱活動工資,是指根據續效評價結果支付的旨在激勵員工績效的組合共酬形式具有規范性、系統性和全面性等特征。可以將激勵薪酬分為個人激勵薪酬、群體激勵薪酬和公司激勵薪酬。

      領會的內容:

      1、績效的特征: (1)績效是人們行為的后果,是目標的完成程度,是客觀存在的,而不是觀念中的東西.(2)績效必須具有實際的效果,無效果的結果不能成為績效。(3)績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用,即它是在工作過程中產生的。4、績效應當體現投入與產出的對比關系。(5)績效應當有一定的可量度性。

      2、業績薪酬與激勵薪酬的區別:

      業績薪酬和激勵薪酬的相同之處在于,二者都是與績效直接掛鉤的。不同之處在于:(1)業績裁酬一般針對員工過去的以及完成的績效水平進行激勵;而激勵薪酬則針對預定的績效目標進行激勵以導向員工的未來行為。

      (2)業績薪酬中的業績加薪是基于基本薪酬的,具有疊加性:而激勵薪酬一般是一次性給付,不會持續地增加基本薪酬成本。

      (3)業績薪酬一般情況下關注員工個人的績效:業績薪酬除了針對個人,也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現更為充分的可變性和靈活性當團隊或組織的整體業績下降時,員工個人的獎金也會減少,從而避免一貫的獎金累加。

      (4)業績薪酬般都是在績效完成后按期評價等級、確定加薪額度;激勵薪酬則往往是在訂立績效目標的同時就預先設定相關支付額度,所以員工事先知道它的支付額度。

      3、績效薪酬的實施條件: (1) 內部配合條件。績效薪酬計劃只是總薪酬計劃的一部分,與其他薪酬形式相輔相成,共同屬于一個薪酬管理子系統。績效薪酬與基本薪酬、福利薪酬分別承擔著不同的薪酬功能,它們之間是一種互補關系,面且在薪酬形式上呈現一種相互融合的趨勢。(2)橫向配合條件。績效薪酬的成功實施必須有良好的績效管理制度與人力資源開發制度。(3)縱向配合條件,績效薪用計劃要與企業戰略目標相-一致。

      4、績效薪酬制度的鐵陷: (1) 在績效標準不公正的情況下,很難做到科學和準確。(2)過分強調個人績效回報。對企業的團隊合作精神產生不利的影響。(3)刺激高績效員工與實際收入相背離的現象,難以確定提高績效所需要的薪酬水平。(4)破壞心理契約,誘發多種矛盾。

      二、業績薪酬體系(重要)

      識記內容:

      1、業績加薪的概念:業績加薪足在年度績效評價結束時,組織根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的加薪規則。決定員工在第二年可以得到的基本薪原。

      2、業績加薪的弊端: (1)導致成本不斷上升。(2)激勵效果不明顯。(3)對與薪酬水平已經處于薪酬范圍中最高值的員工,無法應用業績加薪對員工進行獎勵。

      (3)業績獎金的概念及特征:業績獎金也稱一次性獎勵。 是一種非常普遍的業績薪酬計劃。從廣義上講。它屬于業績加薪的范時,但卻不是在基本薪酬基礎上的累積性增加,而是一種一次性支付的業績加新,因為員工年終依據本人或組織績效得到的獎金并不計入基本薪酬。業績獎金的特征:(1)靈活性。(2)及時性。

      4、業績獎金的計算方法:

      業績獎金的計算方法包括記分法和系數法,前者是根據績效評價得分計算出來的,后者是根據崗位系數計算出來的。

      (1)記分法 記分法是規定各項獎勵條件的最高分數,有定額員工按照。超額完成情況給予評分:無定額員工按照任務完成情況給予評分,最后根據獎金總額得出每位員工的獎金額。其計算公式是,個人獎金額=(企業獎金總額/∑個人考核得分)×個人考核得分。

      (2)系數法 即在依據崗位評價的基礎上,根據崗位貢獻大小確定崗位。

      計獎系數,然后根據個人完成任務情況,按系數計算應分配的獎金數額。其計

      算公式是:

      個人獎金額=[企業獎金總額/ ∑ (崗位人數區崗位系數)]X個人崗位計獎系數

      5、特殊業績薪酬的概念:

      特殊業績薪酬是指為那些做出超額貢獻和特殊貢獻的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的薪酬制度,它是績效薪酬的主要類型之,般采取專項計劃或方案的形式。

      領會的內容:

      1、業績薪酬設計應遵循的原則: (1) 一致性原則。(2)相關性原則。(3)協調性原則。(4)層次性原則。(5)時間性原則。

      2、業績獎金的作用: (1)可以有效地解決薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。2、它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加。3、可以使企業每年提供更多的績效薪酬。(4)可以保障企業各等級薪酬范圍的“神圣性”,不至于出現超過薪酬范圍之外的員工,同時還保護了高薪酬員工的工作積極性。

      3、特殊業績主酬的作用:

      (1)確保激勵機制的完整性利用特殊業績薪酬認可員工的全面績效,持續激勵那些作出特殊績效的員工。

      (2)提商企業的戰略性讓員工發揮更大的自主性與創造性是保持企業動態競爭優勢的關鍵所在。

      (3)體現以人為本的管程理念特殊業績薪酬體現了以人為本的管理理念,增加了員工的參與機會,提供了符合員工主觀意愿的薪酬形式,這往往是其他薪酬形式所無法實現的。

      (4)具有成本控制的靈活性由于特殊業績薪酬的形式多樣,它可以和更多的薪酬形式進行組合,從而使得薪酬成本的開展更其靈活性。

      (5)對員工行為鼓勵具有針對性在企業需要及時對員工的某些特殊行為進行鼓勵的情況下,靠正規的績效薪酬制度往往很難實現。而利用特殊業績新酬則能收到較好的效果。

      4、特殊業績薪酬的基本特征: (1)獨立運作。(2)形式多樣。(3)定制化與個性化。

      5、業績薪酬體系的實施要點: (1)建立科學有效的業績評價體系。(2)強化業績薪酬實施的組織保證。(3)業績獎勵計劃必須獲得有效溝通戰略的支持。(4)業績獎勵計劃需要保持-一定的動態性。

      簡單應用內容:

      1、設計業績加方案時要考慮的問題: (1)采用業績加薪的兩個前提: 一是薪酬的增加符合員工的生產率水平。二是在員工長期維持其生產力水平后才他增加共固定基礎獲酬。(2)確定加薪的幅度。(3)控制加薪的總額。(4)確立加薪基礎。(5)明確加薪時間。(6)應用業績矩陣。

      2、設計與實施業績獎金的基本環節:(1)支付時機的選擇。業績獎金的支付時機通常選擇在績效考核期后或企業財務結算日,即以一年或半年為周期。(2)業績獎金的計算方法。(3)業績獎金的支付形式。

      (3)特殊業績薪酬設計與實施的基本環節: (1)明確特殊績效目標。(2)評定和認可特殊績效。(3)確定獎勵方式和水平。(4)保證特殊業績薪酬實施的公平性。

      三、激勵薪酬體系(重要)

      識記內容:

      (1)激勵薪酬的概念及類型: (1) 激勵薪酬的概念:激勵獲酬。又稱可變薪酬,是根據員工可以衡量的工作結果或預先設定的工作目標而給予獎勵的一種替化性薪酬體系。激勵薪酬通常將薪酬與預先確定的經營業績聯系起來考慮并支持一種參與式管理。其本特征主要有兩個:其一.它是根據員工實際的工作結果來支付薪酬:其二,它側重對員王未來績效的激勵。

      (2)激勵薪酬的類型

      根據激勵對象和不同的激勵目標,一般將激勵薪酬分為以下三種類型。

      (1)個人激勵薪酬

      (2)團隊激勵薪酬

      (3)全員激勵薪酬

      (3)個人激勵薪制計劃的激勵維度與類型劃分:

      在建立個人激勵計劃時,我們需要考慮兩個決定激勵計劃的主要變量:工資率與產量和薪酬之間的關系。

      (1)確定工資率

      工資率的確定有兩種方法:以單位產量為基礎的定額方法和以單位產出的時耗為基礎的計時方法。

      (2) 建立產出水平與薪酬的特定關系則在建立產出水平 與鼎酬的特定關系時,也有兩種方法:

      ①在薪酬和產出之間建立一對應的關系,此時,薪酬是產量函數的”常量。

      ②薪酬是產量函數的交量。即在確定既定的產出標準的基礎上,那些能夠超過既定標準的員工可以獲得更高的工資率。

      4、計件薪酬的概念:計件薪酬時根據員工單位時間的產量為標準計發的報酬。

      5、直接計件薪酬、差額計件薪酬和多重計件薪酬的概念: (1)計件薪酬時最古老的激勵形式,也是使用最廣泛的形式,它是指員工報酬隨著單位時間內的產出成比例增加的一種工資形式.直接計件薪酬有兩種類型:①僅依據客觀生產數量標準。這種直接計件薪酬通常是在制造廠中使用。②建立個人績效標準。(2)差額計件薪酬和多重計件薪酬都是以標準產量為依據,根據實際產量水平的不同確定不同的薪酬率。差額計件薪酬包含了兩個薪酬率。如果個人在給定時間內產量高于標準產量,就按第一種薪酬率計算薪酬水平,其薪酬率要高于規定的工資率標準。反之,如果實際產量低于標準產量,按第二種薪酬率計算工資水平。多重計件薪酬在原理、操作方面和差額計件薪酬基本相同,只是它假定了多件薪酬率。

      6、計時薪酬的概念:狹義的計時工資是根據單位產量的時耗而計發的薪酬形式,廣義的計時工資是按照員工工作時間支付的基本薪酬。在規范的薪酬管理中,作為基本薪酬的計時工資不被認為具有激勵作用,特別是與計件工資相比,它主要具有保障和補充功能。

      7、標準計時有酬的概念以及貝多計劃、甘特計劃: (1) 標準計時薪酬是指以在特定時間內完成的工作量作為激勵工資率的報酬激勵計劃。如果員工能夠在少于預期的標準時間內完成工作,他們的薪酬仍然按標準時間乘以其小時薪酬率計算。(2)貝多計劃:即直接計件薪酬和標準計時薪酬的一種結合形式。它的基本特征是將一項工作細分成簡單的動作,然后按照中等技術熟練工人的標準來確定標準工時定額。(3)甘特計劃:它將完成工作的時間標準有意設置成需要工人非常努力才能達到的水平。不能在工時定額內完成任務的工人只能得到預先確定的保障薪酬。這樣的結果是,只要實際工時等于或少于工時定額,工人薪酬報酬的增長就會快與產量的增長。

      8、群體薪酬激勵計劃的概念:群體激勵薪酬計劃是指主要通過物質報酬等手段來激勵員工創造集體績效,而不是激勵他們的個人績效。

      9、群體激后薪酬的基本類別與設計標準:

      (1)傳統分類 群體激勵計劃按照群體規模分為三種類型:規模較小的群體激勵,主要是指團隊激勵計劃;適中規模的群體激勵,主要是指增益分享計劃);較大規模的群體激勵,即企業群體激勵,主要包括利潤分享計劃和成功分享計劃等。

      (2)設計標準 個人激勵計劃的本質特征是提高個體效率,相比而言,群體激勵計劃的本質特征是提高生產率,即提高群體效率或群體在一定投入下的產出,因此,群體激勵計劃的設計標準應當從生產本的構成入手。

      10、長期激勵計劃的概念、員工持股計劃的概念及類型: (1)長期激勵計劃,是指為績效周期在1年以上(通常是3~5年)的既定經營目標提供獎勵的計劃。長期激勵計劃具有戰略性特征,因為一個戰略性目標往往需要3~5年的時間方能實現。長期激勵計劃的主要形式包括現金與股權兩種,進而可分為長期現金計劃和長期股權計劃,前者又可分為項目現金計劃、事件相關計劃以及績效重疊計劃:后者則可分為現股計劃、期股計劃以及期權計劃。(2)員工持股計劃是指通過讓員工持有本公司股票或期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃的主要類型:現股計劃、期股計劃以及期權計劃。

      領會的內容:

      1、激勵薪酬的優缺點:優點: (1) 明確的目標導向。(2)顯著的激勵性。(3)節約成本,提高生產率。4、有效反映經營管理中的問題。(2)激勵薪酬的缺點激勵薪酬也存在一些潛在的缺點,主要表現在以下方面:

      ①在激勵薪酬計劃中所使用的產出標準很可能無法保證足夠的推確和公正,在產出標準不公正的情況下,激勵薪酬計劃很可能會流于形式。

      ②激勵薪酬計劃有可能導致員工之間或者員工群體之間的競爭,而這種競爭可能不利于組織的總體利益。

      ③在激勵薪酬計劃的設計和執行過程中還有可能增加管理層和員工之間產生摩擦的可能。因為在許多激勵薪酬計劃當中都存在討價還價的問題。

      ④激勵薪酬計劃實際上是種工作加速器,有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準,這樣就會破壞企業和員工之間的心理契約。

      ⑤激勵薪酬公式有時非常復雜,員工可能難以理解。

      2、個人激局薪酬計劃特征: (1)是對員工客觀的、可衡量的業績進行的薪酬激勵,只要員工通過個人努力提高了工作成果,就會相應得到物質回報。(2)以效率為基準。(3)具有事前的激勵特征。

      3、計件薪酬的特征: (1)將薪酬和個人業績直接聯系在一起,能夠直接和準確地反映員工實際付出的勞動量以及不同員工之間的勞動差別。(2)將個人業績和分配程序簡化,透明度高,易于管理。(3)刺激員工從物質利益上關心自己的工作業績,能夠提高工作效率和工作質量.

      4、計件薪酬的適用范圍:計件薪酬比較適合以下性質和特點的工作: (1)產品的數量和質量直接與員工的技能、勞動數量及努力程度聯系的工作。(2)能夠單獨計算產品數量、單獨檢驗產品質量和單獨反映員工勞動成果的工作,生產的直接目的是增加產品件數的工作。(3)生產過程持續、穩定,生產大批量產品的工作。這些工作的勞動定額、計件單價等要素條件相對穩定、易于管理,也可以保證員工對生產工藝的掌握程度。(4)管理完善、操作規范的工作。

      5、計時薪酬的激勵特征: (1) 在對工作時間約束的同時,增加對員工的努力程度和低績效的懲罰力度。(2)生產標準以單位產量的標準時間來確定,激勵員工節省單位產量的勞動時間。(3)與計件工資相比,對員工的工作質量有一定的促進作用。

      (6)群體激勵加護的基本形式:

      按照衡量標準,群體激勵計劃共分為四種基本形式,各形式又由多個細分指標構成:

    群體激勵計劃 附加價值分配 ①按照附加值的一定比例進行分配
    ②對扣除了一定項目的附加值進行分配
    ③按照附加價值增長情況進行分配
    人工成本分配 ①按照人工成本的一定比例進行分配的項
    ②扣除了支付部分的決算人工成本限額分配
    利潤分配 ①利潤叫分法或三分法
    ②對扣除了一定項日的利潤進行分配
    ③按照利潤增長率進行分配
    綜合績效分配 ①平衡記分卡分配
    ②其他綜合指標分配

     
     

      (7)利潤分享計劃的實現形式多樣,常見的主要形式有以下幾種:

      ①現金利潤分享。

      ②延期利潤分享。

      ③現付與遞延結合制。

      ④與利潤掛鉤的薪酬計劃。

      8、收益分享計劃的概念及特點:

      收益分享計劃的概念及特點收益分享 也稱增益分享,是企業與員工團隊分享生產率收益的一種手段,也就是將一個部門或整個企業在本期生產成本的節約或者人工成術的節約與上期的相問指標進行比較:然后按照某一個事先確定的比例把節約額度在這部門或整個企業中的全體員工之間進行分配。

      9、員工持股計劃對企業發展的作用: 一是確定企業民主管理的基礎:二是擴大資金束源,增加員工收入;三是留住人才,為員工提供安全保障;四是調整企業受益權。轉變企業約束機制。

      簡單應用:

      1、個人激勵計劃的設計與實施:通常,個人激勵薪酬計劃的設計有三個步驟: ((1) 建立產出標準第一,確定測定對象。第二,進行時間動作研究)。(2)建立薪酬標準。(3)計劃執行與監控。

      個人激勵計劃的實施要點: (1)理解、信任與溝通。2、員工參與和自主管理。

      2、班組獎勵計劃的設計與實施:班組獎勵計劃,又稱為小團隊獎勵計劃,是指人數較少的一個班組的成員在達到具體目標之后分享一筆獎金。班組獎勵計劃是群體激勵薪酬中最簡單的也是最接近個人獎勵計劃的一種。班組內獎金的發放方式是一個必須慎重考慮的問題,獎金在組員問進行分配時一般有如下三種分配方式: (1)組員平均分配獎金。(2)組員根據其對小組績效的貢獻大小得到不同金額的獎金。(3)根據每個組員的基本薪酬占小組所有成員基本薪酬的總數的比例確定其獎金比例。

      3、利潤分享計劃的優鐵點及適用范圍:利潤分享計劃的實施,除了使員工獲得額外的物質收益之外,還具有以下一些潛在優勢:第一,利潤分享所支付的報酬不進入個人的基本工資和固定成本支出。第二,有助于密切員工報酬與企業效益之間的聯系。第三,有助于降低企業成本。第四,有助于改善企業的勞資關系。第五,鼓勵員工像所有者一樣更多地去思考問題,有利于形成一種更為開闊的企業愿景與文化。

      利潤分享計劃的主要缺陷是:在直接推動績效改營以及改變員工或團隊行為力面起的作用不大。其主要原因是:組織的成功尤其是利潤更多地取決于組織在投資方向、競爭戰略、產品以及市場等方面所作出的重大決策員工個人共至普通員工群體的努力和組織的最終績效之間的聯系是非常模糊的:另外除了中高層管理者之外,大多數員工都不大可能看到自己的努力和自己獲得的報酬之間到底存在多大的聯系。

      因此,利潤分享計劃更適用于小型組織或者大型組織中的小型經營單位,因為在這樣一些規模較小的單位中,員工們知道如何達到利潤目標并且對利潤目標的實現有一定影響力。

      4、收益分享計劃的設計與實施:坎倫計劃、魯克計劃和效率增進分享計劃是公司最常見的三種收益分享計劃。也是最早提出并采用的收益分享計劃。(1)斯坎倫計劃是收益分字計劃最早的形式,產生于20世紀30年代。一個典型的斯坎倫計劃,包括如下六個實施步驟:第一步,確定收益增加的來源。第二步,將各種收益增加額相加得到收益增加總額。第三步,收益提留或彌補上期虧空,提留比例一般是現期增益的1/4左右。第四步,確定員工分享的比重,根據比重計算分享總額。第五步,計算分享收益系數,為員工分配的增益總額與員工當期薪酬總額之比。第六步,用分享系數乘以各員工的薪酬,所得結果為該員工分享收益的數額。(2)魯克計劃或稱為產量份額計劃,是建立在小時員工的總收入與員工所創造的產品價值之間的關系基礎上的個人激勵計劃。通常只針對生產工人,也可能被擴展到所有員工。它類似于斯坎倫計劃,但更復雜,是艾倫.W.魯克于1933年提出的。(3)效率增進分享計劃是由Mitchell于1973年提出的,他從實物方面衡量生產效率的提高,而不像斯坎倫計劃和魯克計劃那樣用節省下來的貨幣價值衡量生產效率。這種計劃的目的是使用更少的勞動時間生產更多的產品。效率增進分享計劃獎金以勞動時間比率公式作為基礎。通過分析歷史會計數據,估計出完成一件產品所需的的勞動時間并制定出一項標準,然后用標準勞動時間與實際勞動時間的比率來衡量生產效率。

      5、員工持股計劃的適用情況:企業只有在以下情況下才會實行員工持股計劃:第一,雇主鑒于各種情況,愿意出賣股份,由員工貸款收購:第二,公司一些原有的出資者不愿意繼續經營,自愿將股份出售:第三,總公司將下屬子公司出售給員工:第四,為了防止惡意收購,公司將部分股權出售給員工:第五,公司瀕臨倒閉,由員工收購:第六,家族企業無繼承人繼續經營,將股權出售給員工。

      綜合應用:員工持股計劃的設計與實施:公司建立員工持股計劃過程有以下一些步驟: (1)設立員工持股會,統一管理員工股東的出資。(2)界定員工持股會的職權,規范員工持股會的組織和行為。(3)員工持股計劃的設計。(4)員工股票的出售。

      知識點10 不同類型員工的薪酬設計

      一、高級經營管理人員的薪酬設計與實施(一般)

      識記內容:

      1、企業高級經營管理人員的概念: 一般而言,高級管理人員是指以經營管理公司為職業,將所經營公司的成功視為自已人生的成功,通過管理公司來實現自身價值的專職管理者。

      2、高級經營管理人員薪酬的類型:企業高級管理人員的薪酬結構已經由職位性薪酬為主導轉向了以激勵薪酬為主導的薪酬結構。具體結構一般包括基本薪酬和輔助薪酬,基本薪酬包括現金薪酬和長期薪酬,輔助薪酬包括各種福利和服務。(一)現金薪酬:企業高級管理人員的現金薪酬包括兩個部分:基本薪酬和短期獎勵。(1)基本薪酬是企業高級管理人員的基本收入,一般會占到薪酬總額的1/3 -2/3。 基本薪酬一般根據組織規模、管理人員的需要、個人才能、所承擔額責任和風險水平來確定。(2)短期獎金如年終獎及紅利等,大多以現金形式支付,是對管理人員某一時期(如一年)中的工作成效予以獎勵。(二)長期薪酬:長期獲酬大多以股份權益實現,而很少采用現金支付。針對企業高級管理人員的長期股權計劃主要包括以下類型:股票期權、股票增值權、限制性股票、虛擬股票。(三)福利:針對高級管理人員的福利主要包括在職福利和退休福利。

      3、年薪制的概念:年薪制是以企業一個生產經營周期即年度為單位,確定高級經營管理人員的報酬,并視其經營成果發放風險收入的報酬制度。

      4、企業經營者的績效評價體系:

      一個好的企業經營者績效評價體系應該包括評價主體、評價客體,評價指標和評價標準四部分。

      5、股票期權計劃的概念:股票期權計劃最初更多是針對高級管理人員設計的,是授予高級管理人員在規定時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司普通股票的權利。

      領會的內容:

      1、高級經營管理人員的特殊性:企業高級管理人員薪酬是指企業高層經營管理人員獲得的貨幣與非貨幣化薪酬的總稱。與普通員工相比,高管人員薪酬一般存在以下特點: (1)與組織績效和風險狀況緊密相關。(2)受組織規模、市場薪酬等因素影響更大。(3)更注重長期激勵。(4)薪酬差距明顯大于其他管理層級。(5)福利和津貼計劃具有特殊性。

      2、針對企業高級管理人員的長期股權計劃類型:針對企業高級管理人員的長期股權計劃主要包括以下類型:股票期權.股票增值權、限制性股票。虛擬股票。股票期權是公司給予企業高級管理人員的一種權利。股票增值權通常與無附帶要求的股票期權同時使用。限制性股票是專門為了某一特定計劃而設計的激勵機制。此外,針對高級管理人員常見的長期獎勵包括:賬面價值股票,特定目標獎金,業績股份以及股票贈予等。

      3、高級經營管理人員薪酬設計流程: (1)確定薪酬設計主體和參與者。(2)確定高級管理人員薪酬激勵的對象。(3)分析薪酬激勵內容及其影響。(4)分析企業內外部環境。(5)選擇并實施備選薪酬策略方案。

      4、年薪制的特點: (1)激勵性。(2)約束性。(3)共存性。(4)公平性與效率性(5)制度性與規范性。

      5、年薪制的確定原則: (1)效率激勵原則。(2)科學評價原則。(3) 激勵約束對稱原則。(4)適度兼顧公平原則。

      6、風險薪酬設計應考慮的因素: (1)要體現風險獲酬的激勵作用。(2)注意年度間經營績效的變化。(3)考慮經營績效上升難度。

      7、年薪制的實施條件: (1)健全的現代企業制度。(2)明確的實施對象。(3)組織對經營者年薪制的接受與認可。(4)良好的經濟環境和市場條件。

      8、股票期權的基本要素:在股票期權計劃中,包含有四個基本的要素,即股票期權的受益人、有效期、施權價和數量。(1)股票期權計劃的受益人是股票期權計劃所要激勵的對象。(2)股票期權計劃的有效期是股票期權計劃的受益人職能在所規定的期限內行駛股票期權所賦子的權力,超過這一期限就不再享有此權利。(3)股票期權的施權價是指股票期權計劃中規定的股票期權受益人購買股票的價格。(4)股票期權的數量是在股票期權計劃中規定的股票期權受益人所能夠購買的全部股票數量。

      簡單應用內容:

      1、高級經營管理人員薪酬影響因素: (一) 管理者個人因素: (1) 管理者的人力資本投入。(2)管理者的業績。(3)管理者承擔的風險。(二)企業內部因素: (1) 企業所處行業及規模。(2)企業薪酬戰略。(3)企業盈利狀況。(三)企業外部因素: (1)高級管理人員薪酬市場價格。(2)政府法律規范。

      2、股票期權的設計流程: (1) 確定認股權的股份來源。(2)認定認股期權的施權價。(3)設定股票期權授予額度與時機。 (4)認定認股期權的有效期。(5)股東大會批準,持股計劃必要列示條款。

      二、專業技術人員薪酬設計及管理(一般)

      識記內容:專業技術人員的概念:一般來說,專業技術人員通常是指利用既有的知識和經驗來解決企業經營中所遇到的各種技術或管理問題,幫助企業實現經營目標的工作人員。我們把專業人員定義為具有專門的技術知識和經驗或者是專業技術資格證書的工程師、會計師、律師、科學家、經濟學家等。

      領會的內容:

      1、專業技術人員的特點:專業技術人員的特殊性體現在:(1)專業技術人員是關鍵的人力資本,市場價格高。(2)工作專業化程度高或者創造性強,業績不容易被衡量。(3)對專業技術的認同往往高于對企業的認同。(4)需要不斷地追加人力資本投資。(5)專業技術人員的需求層次相對較高。

      2、專業技術人員的薪酬結構模式:(1)單一化高薪酬模式。單一化高薪酬模式即給予其較高的年薪或月薪,一般不給獎金:比較適合從事基礎性、理論性研究的專業技術人員。(2)較高薪酬+獎金模式。該模式以職能資格(職位等級和能力資格)為基礎,給予較高的固定薪酬,獎金仍以職位等級和固定薪酬為依據,依照固定薪酬的一定比例發放。(3)較高薪酬+科技成果提成模式。(4)科研項目承包模式。(5)薪酬+股權激勵模式。

      三、企業營銷人員薪酬設計及管理(一般)

      識記:企業營銷人員的概念:企業營銷人員是指在企業中承擔各種具體營銷職能的工作人員,包括從高層的營銷副總、營銷總監、市場總監、銷售總監到中層的市場部各職能經理、各區域的銷售經理、辦事處主任再到最基層的銷售代表、營業員、理貨員等。

      領會的內容:

      1、營銷人員的工作特性:作為企業員工中相對獨立的一個群體,營銷人員具有顯著的特點,主要表現有:一是工作時間和工作方式要求又很高的靈活性。二是營銷人員具有明確的工作業績指標。三是工作業績具有較大的挑戰性和高風險性。四是營銷人員的穩定性比較低。五是進入壁壘比較低。

      2、營銷人員薪酬方案設計應遵循的原則: (1) 與戰略匹配的原則。(2)促進銷售人員角色轉變的原則。(3)報酬形式以激勵薪酬為主的原則。4、差異化原則。

      3、營銷人員的薪酬方案類型: (1) 單一薪資計劃。從營銷人員的觀點看,這種報酬形式沒有風險,激勵性弱。2、單一傭金計劃。單一傭金計劃是指營銷人員的薪酬中沒有基本薪酬部分,全部薪酬收入都是由傭金構成。(3)復合計劃。復合計劃是指銷售人員每月有固定的基本薪酬,在此基礎上再根據每個月的銷售業績領取銷售傭金或者獎金的一種薪酬設計形式。(4)針對營銷新手的“瓜分制”的薪酬計劃。(5)配套報酬計劃:目標管理(MBO)計劃。

      簡單應用:營銷人員薪酬方案設計的流程:

      (1)組建新的薪酬方案設計團隊。(2)評估現有的薪酬計劃(3)設計新的薪酬方案。(4)執行新的獲酬方案。(5)對據薪酬方案的評價。

      四、生產線員工的薪酬設計(一般)

      識記:海爾賽計劃、盧文計劃、艾默生計劃、甘特作業獎金計劃的內量及計算方法:

      (1)海爾賽計劃

      海爾賽計劃是一種以節省時間為計算基礎的獎金計劃,通常在正式績效標準還末確定時使用。其體計算公式如下。

      E=TR

      E=TR+[(S-T)R]P(工作在標準以上)

      其中E—工人所得工資:

      S—標準工作時間;

      T—實際工作時間:

      P—獎金率

      R—每小時工資率。

      (2)盧文計劃

      盧文計劃是以工作時間為基礎,其獎金以節約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加,方式上接近海爾賽計劃,不過與海爾賽計劃不同的是獎金不是隨節省時間的增多而成正比例增多,該計劃公式為:

      E-TR(工作在標準以下)

      E=TR+ TR[(S- T)/S](工作在標準以上)

      盧文計劃適用于缺乏明確工作標準的企業,該計劃的缺點在于獎金不是隨節省時間的增多而成正比例增加,不足以鼓勵員工最大限度地進行生產。

      (3)艾默生計劃

      艾默生計劃的特點是按工人的工作效率分別給予不同的獎勵,以鼓勵工人更加努力地工作,也稱效率獎金制,其計算公式如下:

      E=TR(工作效率為66%以下)

      E-=TR+P(TR)(工作效率為66%~100%)

      E=e(TR)+PTR(工作效奉超過100%)

      其中E—工人所得工資:

      T一實際工作時間:

      P—獎金率;

      e—工作效率;

      R一獎金率。

      (4)甘特作業獎金計劃:

      甘特作業獎金計劃也是以標準時間為基礎。共目的在于獎勵工人于限期內完成工作,以充分利用機器設備降低成本。其計算公式為:

      E= TR(工作在標準以下)。

      E= SR+PSR(工作在標準以上)

      領會的內容:

      1、影響單位時間報酬率水平的因素: (1)企業的實際情況(主要考慮企業的經營狀況與財務狀況兩個方面.) (2)管理者的管理理念。(3)同行業的薪酬水平。

      2、計時制酬的適用范圈:計時制薪制主要適用于以下幾種類型的工作或企業:

      ①勞動成果無法直接、準確計量的工作,如機關工作、教育工作等。

      ②勞動成果難以直接反映工作強度或工作態度的部門和人員,如研究性或試驗性生產人員等。

      ③分工細、勞動過程強度低產品數量和質量與職工本人能力關聯不大,而主要取決于集體協作的企業,如大型化工企業。或是自動化程度高,勞動成果主要取決于設備性能的地方,如流水線作業。

      ④產品質量要求很高,或者責任重大,并主要取決于勞動者個人技術水平或工作態度,但對數量的要求則居次要位置的工作,如科研人員和工藝美術行業人員的工作等。

      3、一線員工獎金設計的原則: (1)公平性。(2)差別性。(3)實用性。(4)可操作性。

      知識點11 員工福利設計與管理

      一、員工福利概述(重點)

      識記內容:

      1、員工福利的概念: 廣義的員工福利是指企事業單位、事業單位等單位向員工提供物質文化待遇,來達到提高和改善員工生活水平和生活條件解決員工個人生活困難、提供生活便利、豐富精神和文化生活目的的一種社會事業。狹義的員工福利又稱勞動福利,它是指企業為滿足勞動者生活需要,在工資收入以外企業為員工個人及其家庭所提供的實物和服務等福利形式。

      綜合以上學者對員工福利的定義認為應該從以下幾個方面來界定員工福利:

      ①員工福利是全面薪酬的重要組成,

      ②員工福利大多表現為非現金收入(例如,各種保障計劃、休假、服務以及實物報酬)。

      ③員工福利一般是以間接形式支付給員工的。

      ④員工福利不是按照工作時間、勞動強度等勞動因素給付的,面是一種近乎普惠式的報酬形式,與個人的貢獻程度關聯不大。

      ⑤員工福利主要是以滿足員工生活需要,解決生活困難。最終達到激勵員工為目的。

      領會的內容:

      1、員工福利的特點: (1) 補償性。(2)均等性。(3)集體性。(4)補充性。(5)多樣性。(6) 人性化性。

      2、員工福利設計的影響因素: (一) 外部因素: (1)國家的法律和政策。(2)行業的競爭性。(3)勞動力市場的供求狀況。(4)工資的控制。(二)外部因素: (1) 企業自身的支付能力。(2)工作本身的差別。(3)員工福利偏好的差異。(4)企業文化的不同。(5)企業發展階段的不同。

      簡單應用:

      1、員工福利的作用: (一) 員工福利對企業的作用: (1) 有利于吸引、保留和激勵人才。(2)有助于營造和諧的企業文化,強化員工的忠誠度。(3)能夠享受國家的優惠稅收政策,提高企業成本支出的有效性。4、對提高生產效率和降低運營成本,有間接而巨大的積極作用。(二)員工福利對員工的作用: (1) 可以使員工家庭及退休后的生活質量獲得保障。(2)集體購買的優惠或規模經濟效應。(3)員工偏好福利的穩定性.(4)平等或歸屬的需要。

      2、員工福利設計的原則: (1) 合法性原則。(2)公平性原則。(3)適度性原則。(4)激勵性原則。(5)平衡性原則。(6)透明性原則。(7)動態性原則。(8)特色性原則。

      二、員工福利的種類(重點)

      識記內容:

      1、法定社會保險項目的構成:我國規定有五種社會保險項目,即養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險和生育保險。

      2、養老保險的概念:所謂養老保險(或養老保險制度)是國家和社會根據一定的法律和法規,為解決勞動者在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡,或因年老傷失勞動能力退出勞動崗位以后的基本生活而建立的一種社會保險制度。

      3、失業保險的概念:失業保險是指國家通過立法強制實行的,由社會集中建立失業保險基金,對因失業而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的一種社會保險制度。

      4、醫療社會保險的概念:醫療社會保險是指由國家立法,通過強制性社會保險原則和方法籌集醫療保險資金,保證人們平等地獲得適當的醫療服務的一種制度。醫療社會保險具有普遍性、復雜性。短期性和經常性的特點。

      5、醫療費用的支付方式: (1) 后付制。后付制即按服務項目付費,是指醫療保險機構根據約定的醫療機構或醫生,定期保險機構上報醫療服務記錄,按每一個服務項目向服務提供者支付費用。2、預付制。也稱前瞻性付費,包括總額預算包干、按人頭付費和按病種付費等。

      6、工傷保險的概念:工傷保險是指國家和社會為在生產、工作中遭受事故傷害和患職業性疾病的勞動者及其親屬提供醫療救治、生活保障、經濟補償、醫療和職業康復等物質幫助的一種社會保障制度。

      7、生育保險的概念:生育保險是國家通過立法,對懷孕、分娩的女職工給予生活保障和物質幫組的一項社會保險制度。其宗旨在于通過向職業婦女提供生育津貼、醫療服務和產假,幫助他們恢復勞動能力,重返工作崗位。

      8、住房公積金制度:住房公積金制度是我國社會保障體系的重要組成部分,住房公積金制度指由職工所在的事業單位、國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業以及其他城鎮企業、事業單位及職工個人繳納并長期儲蓄一定的住房 公積金,用以日后支付職工家庭購買或自建自住住房、私房翻修等住房費用的制度。

      9、彈性福利計劃的概念:彈性福利計劃又稱為“自助餐福利計劃",其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇,它體現的是一種彈性化、動態化,而且強調員工的參與。

      領會的內容:

      1、養老保險的特點: (1)強制性。(2)互濟性.(3)儲備性。(4)社會性。

      2、養老保險制度的類型: (1) 投保自住型養老保險。(2)強制儲蓄型養老保險。(3)國家統籌型養老保險。

      3、失業保險的特點: (1) 普遍性。(2)強制性。(3)互濟性。

      4、醫療保險的基本模式: (1) 國家醫療保險模式。(2)社會醫療保險模式。(3)商業性醫療保險。(4)儲蓄醫療保險制度。

      (5)工傷保險的基本原則: (1)無過失補償原則。(2)風險分擔、互助共濟原則. (3)個人不繳費原則。

      6、企業補充養老金計劃的種類: (1) 企業補充養老金計劃(團體養老金計劃、延期利潤分享計劃和儲蓄計劃)。(2)集體人壽保險計劃。(3)健康醫療保險計劃。(4)對未成年人進行特殊的照顧。(5)對特殊工種勞動者的保護與福利。

      簡單應用:

      1、失業保險對象的資格確定: (1) 失業者必須處于勞動年齡階段,我國規定16歲是最低勞動年齡。2、失業者必須是非自愿失業的,即必須是非本人原因而引起的失業。(3)失業者必須滿足一定的合格期條件。一般有以下幾個要求: 一是繳納保險費期限條件:二是就業年限條件:三是居住期限條件:四是投保年限與繳納保險費用疊加的復合條件。(4)失業者必須具有勞動能力和就業愿望。

      (2)失業保險金的給付比例: (1)工資比例制。(2)均一制。(3)混合制。(4)一次性給付。

      (3)員工福利計劃的內容: (1)員工個人發展計劃。(2)員工援助計劃。(3)咨詢服務。(4)教育援助計劃。(5)兒童看護計劃。(6)老人護理服務。(7)飲食服務。(8)健康服務。

      三、員工福利規劃和管理(次重點)

      識記:員工福利管理的概念:員工福利管理是指為了保證員工福利按照預定的軌道發展實現預期的效果面采用各種管理措施和手段對員工福利的發展過程和路徑進行控制或調整的活動。

      領會的內容:

      1、員工福利規劃和管理的主要內容: (1) 劃分福利對象(即為誰提供福利)。(2)處理福利申請。(3) 福利溝通。(4)福利監控。

      2、員工福利規劃和管理的意義: (1)減輕員工賦稅的負擔。(2)提升企業招募的優勢。(3)加強核心員工的留任意感。(4)避免年資負債。

      3、福利規劃與管理的創新設計: (1) “一攬子”薪酬福利計劃。(2)靈活的福利提供方式。(3)降低福利成本,提高效率。

      簡單應用:

      (1)福利規劃和管理中存在的問題: (1) 企業和員工對福利認識上的分歧。(2)福利成本居高不下。(3)福利的低回報性。(4)福利制度缺乏靈活性和針對性。

      2、員工福利規劃與管理的發展趨勢: (1)由“職務福利”到“激勵最大化"。(2)由“硬福利"到“軟福利"。(3)由“提供保障”到“助推能力”。(4)由“自給自足”到“商業團購"。(5)由“普惠制"到“差別對待"。(6)由“自我管理"到“福利外包”。

      知識點12 薪酬體系的運行管理

      一、薪酬預算管理(重點)

      識記內容:

      1、薪酬預算的概念:所謂薪酬預算,實際上是指管理者在薪酬管理過程中進行的一-些列成本開支方面的權衡和取舍。

      2、薪酬預算的方法: (一) 薪酬總額預算: (1)薪酬總額的范圍,從一般意義上來說,凡是與員工勞動力再生產有關的支出,都是員工薪酬。 (2)薪酬總額的提報。主要有兩種:即自下而上法和自上而下法。(3)薪酬總額的預算。(1) 根據薪酬費用比推算薪酬總額。(2) 根據勞動分配率推斷適當的薪酬費用比。(二)薪酬的剛性預算: (1)固定薪酬。主要包括基礎薪酬、職位薪酬、技能薪酬、年功薪酬、間接薪酬。(2)業績薪酬。在業績薪酬的預算上主要考慮的是兩個方面,一是業績薪酬的計提方式:二是業績薪酬的計算方式。(3)其他項目。包括加班薪酬以及某些福利津貼。(三)薪酬的彈性預算: (1)目標引導。(2)責任劃分。(3)分解落實。

      領會的內容:

      1、薪酬預算的目標: (1)使人工成本增長與企業效益增長相匹配。(2)將員工流動率控制在合理范圍。(3)引導員工的行為符合組織的期望。

      2、薪酬預算的原則: (1)雙低原則。(薪酬的增長機制與人力成本的控制) (2)增長原則。(員工個人工資增長機制) (3)恰當原則。(確定人力成本的支出與銷售額、銷告利潤的比例關系)

      簡單應用:

      1、影響薪酬算的因素: (一)宏觀環境: (1)經濟發展水平與勞動生產率。(2)勞動力市場的供求和競爭狀況。(3)當地物價的變動。4、政府的宏觀調控。(二)微觀環境: (1)企業內部環境。(2)生活成本的變動。(3)企業現有的薪酬狀況。

      2、薪酬預算的步驟: (1)確定公司戰略目標和經營計劃。(2)分析企業支付能力。(3)確定企業薪酬策略。4、診斷薪酬問題。(5)分析人員流動情況。(6)確定薪酬調整總額以及整體調整幅度。(7)將薪酬調整總額分配到員工。(8)根據市場薪酬水平確定員工薪酬水平。(9)反復測算最終確定。

      二、薪酬控制(重點)

      識記內容:薪酬控制的概念:所謂薪酬控制,是指為了確保既定薪酬方案順利落實而采取的種種相關措施。

      領會內容:

      1、薪酬控制的指標:

      薪酬的控制要依照一定的衡量指標來進行。

      (1)平均勞動力成本 平均勞動力成本是指將勞動力總成本均推到每個勞動力頭上的數額。平均勞動力成本=一定時期內薪酬總額/員工人數。

      (2)勞動力成本利潤率 勞動力成本利潤率指勞動力的產出與投入的比。用來衡量勞動力成本的利潤。勞動力成本利潤率=一定時期內企業利潤總額/勞動力成本總額。

      (3)全員勞動生產率 全員勞動生產率=一定時期內企業附加值/員工人數

      (4)勞動力成本結構指標 工資比重=工資/勞動力成本X100%

      (5)薪酬費用比率 薪酬費用比率=勞動力成本總額/銷售收入總額X 100%

      (6) 勞動分配率勞動分配率=勞動力成本總額/附加價值X 100%

      2、薪酬控制的原則: (1) 外部競爭力原則。(2)效率性原則。(3)公平性原則。(4)經濟性原則。

      (3)薪酬控制的對象:在企業經營的過程當中,薪酬控制很大程度上指的是對于勞動成本的控制,大多數企業也存在著正式的薪酬控制體系。我們主要可以從以下幾個方面來關注企業里的薪酬控制:首先,通過控制雇用量來控制薪酬;其次,通過對平均薪酬水平、薪酬體系構成的調整以及有目的地設計企業福利計劃達到控制薪酬的目的;最后,利用一些薪酬技術對薪酬進行潛在的控制。

      4、薪酬控制的難點: (1)控制力量的多樣性。(2)人的因素的影響。(3)結果衡量的困難性。

      簡單應用:薪酬控制的方法: (1) 通過雇用量進行薪酬控制: (1) 控制員工人數。(2) 控制工作時數。(2)通過薪酬水平和薪酬結構來進行薪酬控制。(3)通過薪酬技術進行潛在的薪酬控制:包括最高薪酬水平和最低薪酬水平、薪制比較比率。

      三、薪酬調整(重點)

      識記內容:

      1、薪酬調整的概念:薪酬調整主要是指企業在建立系統的體現內部公平和對外具備競爭力的薪酬管理系統后,根據企業發展戰略和產品市場以及人員市場變化的需要,和企業內部問題解決的需要在不損壞薪酬管理體系的系統性的基礎上,所進行的權重比例的調整。薪酬調整主要有兩種:一是根據市場斷酬水平的變化趨勢、組織的發展狀況、經營管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進行調整。二是根據職位變動、個人業績、個人能力等對員工個人的供酬水平進行調整。

      2、薪酬水平調整的概念:薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下,將薪酬水平調整的過程。

      領會的內容:

      (1)薪酬調整的必要性: (1) 企業效益變化。(2)生活費用變化。(3)競爭策略變化。(4)人才供需變化。(5)員工需求變化。

      2、薪酬調整的原則: (1)經濟性原則。(2)合法性原則。(3)獨立性原則。(4)科學性原則。

      3、薪酬水平調整的依據: (1) 根據負工績效調整薪酬水平。(2)根據生活指數的變化產生的薪酬水平調整。(3)根據年資(工齡)的薪酬水平調整。4、根據企業效益進行薪酬水平調整。

      4、薪酬調整的方式: (1) 薪酬水平調整。(2)薪酬結構調整。(3) 薪酬差距調整。

      (5)薪酬水平調整的方式:薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

      6、薪酬結構縱向調整的方法: (1) 增加薪酬等級。主要目的是為了將崗位之間的差別細化,從而更加明確按崗位付薪的原則。(2)減少獲酬等級。(3)調整不同等級。

      簡單應用:

      1、薪酬水平調整的具體方法:

      (1)等比調整法 這是指所有員工以原有薪酬為基數,按同樣的百分比調整。其優點是可以保持組織薪酬結構的相對級差;缺點是不同薪酬等級的員工薪酬絕對量變化率差異較大,在加薪時易使低薪員工產生不公平的逆反心理,在減薪時又會使得高層員工產生怨言。

      (2)等額調整法 這是指所有員工都按照同樣數額調整薪酬。其優點是在薪酬級差較大的組織中有利于縮小過大的級差;缺點是平均主義色彩濃厚。

      (3)不規則調整法根據員工的崗位重要性、相對價值大小、員工資歷等不同狀況,確定不同的調整比例。其優點是針對性。激勵性較強;缺點是操作復雜,主管因素影響較大。

      (4)經驗曲線調整法經驗曲線是波士頓咨詢公司開發出來、廣泛用于現代管理的分析工具。它是指員工對其從事工作的熟練程度、經驗累積會隨著工作時間的延續而逐步增加,產生工作效率提高、成本降低的效應。這種經驗隨著時間的推移和經驗累積速度的放慢會遞減直至停止,而且經驗曲線在不同性質工作之間的效應也不同,它與工作的技術含量勞動的復雜程度呈正相關。

      (5)綜合調整法這是指綜合考慮通貨膨脹、員工資歷、員工績效等因素,對薪酬水平進行調整,前提是要有較為可靠的薪酬指數(生活費用調整指數)、準確的經驗曲線和較為完整的評估體系。

      綜合調整的計算公式為:

      W=X+Y+Zn

      其中W—實際獲酬增長本:

      X—薪酬指數:

      Y一按職位績效考核的績效薪限增長率:

      Zn—按職位經驗曲線確定的年資薪酬增長率(其中n代表不同工作年限,Zn為該職位上與參加調薪的員工工齡相對應的年資薪酬增長率)。

      2、薪酬橫向調整的方法:

      橫向薪酬結構調整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。在獲酬構成的不同部分中,不同的薪酬要素分別起著不同的作用,其中,基本薪酬和福利薪圖主要承擔適應勞動力市場的外部競爭力的功能:而浮動薪酬則主要通過薪酬內部的一致性達到降成本與刺激業績的目的。薪酬要素結構的調整可以有兩種方式,一是在薪酬水平不變的情況下,重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例:二是利用薪酬水平變動的機會。增加某一部分薪酬的比例,相比之下,后一種方式比較靈活,引起的波動也小。員工薪酬要素結構的調整需要與企業薪酬管理制度和模式改革結合在一起。使薪酬要素結構的調整符合新模式的需要。在當前折圍結構的調整中,比較創新的做法是:

      ①加大員工薪酬中獎金和激勵薪酬的比例,拉大業績優秀員工與其他員工之間的報酬差距。

      ②采用風險薪酬方式,即員工的基礎薪酬部分處于變動中,使員工的穩定收入比重縮小,不穩定收入比重增加。例如,將員工基本薪酬的一定比例置于“不穩定”狀態,即變為浮動部分,該部分的得失視員工業績對企業效益和貢獻而定。

      ③將以工作量為基礎的付薪機制轉變為以技能和績效為主的付薪機制,報酬向高技能、高績效員工傾斜。

      四、薪酬溝通(重點)

      識記內容:

      1、薪酬溝通的內涵:所謂薪酬溝通就是指為了實現企業的戰略目標,管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。

      2、薪酬溝通的類型: (1) 按溝通形式可將薪酬溝通分為書面溝通和面談交流。(1)書面溝通就是將薪酬設計的理念導向,如薪酬體系的價值導向、設計原則、框架、套改方案等以書面形式公布,或以內部通知的方式告知全體員工。(2) 面談交流就是各級管理者在書面通知的基礎上,可以通過與下屬員工個別談話的方式進行薪酬交流。(2)按溝通的時機可將薪酬溝通分為首次溝通和持續溝通。

      領會的內容:

      1、薪酬溝通的意義:

      首先,薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作”軟"環境,使員工生活和工作在一種人際關系和諧、心情舒暢的工作氛圍中,激發員工的工作熱情吸收并

      其次,薪酬溝通 可以把企業的價值理念、企業的目標有效地傳遞給員工,把企業目標分解成員工個人長期目標,使企業和員工融為一體,引導員工行為與企業發展目標-致,從而調動員工的積極性與工作熱情,使企業效益得到提高。

      再次,薪酬溝通具有預防性。

      最后.薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。。

      (2)薪酬溝通的特征: (1) 激勵性。(2)互動性。(3)公開性。(4)動態性。

      簡單應用:

      1、薪酬溝通的步驟: (1)建立薪酬溝通機制。2、確定薪酬溝通的目標。(3)收集薪酬溝通的相關信息。(4)制度薪酬溝通策略。(5)選擇溝通的溝通媒介。(6)創建制度化溝通通道。(7)薪酬溝通面談、8.溝通效果評估。

      2、薪酬溝通應把握的要點: (1)主管在與下屬溝通時,要保持平和的心態,不要有優越感。2、用心傾聽,多間少講。(3)關注細節。用心溝通。

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